不久前，來自蘇州金龍的一條消息剛剛在媒體上發(fā)布，就立即在客車界掀起了小小風浪，并抓住不少業(yè)內人士的眼球——“2005年，蘇州金龍將遏制其高速增長的態(tài)勢，意圖從年均50％的高增長率強行拉低到4％�！�
在經過連續(xù)幾年高速發(fā)展后，2005年初蘇州金龍突然來了個急剎車，將生產增長率驟降46％，這一舉動完全出乎業(yè)界意料。
銷售增長，利潤下降 客車行業(yè)步入微利時代
尋求高增長率、擴張市場、擁有更高的市場保有量是所有客車企業(yè)夢寐以求的。然而，這樣是否真的能帶來高額利潤呢？蘇州金龍強行壓縮生產增長率的做法使我們不得不思考這個問題。
就整個客車行業(yè)的情況而言，自2003年以來，就陷入了“銷售增長，利潤下降”的怪圈。2003年，銷售收入同比增長9.5％，利潤總額同比下降了46％；2004年前3個季度，銷售收入同比增長了18.6％，利潤總額又下降了32.2％。根據對43家較有實力的客車企業(yè)統(tǒng)計數據表明，2004年前3個季度，整個客車行業(yè)的產品銷售收入總額為169.776億元，利潤總額為9932.91萬元，照這樣計算，利潤率只有0.58％。而中國客車統(tǒng)計信息網數據顯示，截至2004年9月底，客車行業(yè)該年虧損面已達到52.27％，虧損額度在1000萬元以上的企業(yè)有9家。
就各個企業(yè)的具體情況而言，2004年前三個季度，利潤總額排在前5位的是宇通集團、廈門金旅、丹東黃海、蘇州金龍和亞星客車，其銷售利潤率分別為4.90％、2.24％、2.56％、1.31％和1.73％，連成績最好的宇通利潤率也不足5％，這足以證明客車行業(yè)的贏利能力較差，利潤異常微薄。
當然，一些企業(yè)加大開發(fā)費用或者添置廠房設備、做大固定資產、分期折舊，也會沖抵部分利潤，導致利潤率的低下，然而，相對于其它行業(yè)來說，整個客車行業(yè)盈利水平全面下滑、逐漸步入微利時代已是不爭的事實。
導致這種結果的原因，一方面，是由于市場疲軟，企業(yè)產能嚴重過剩，這是抬高成本降低行業(yè)盈利能力的罪魁禍首。另一方面，在火車提速的沖擊下，公路客運受到強大的擠壓，客車運力過剩，客運市場增長乏力，對客車的更新需求增長緩慢，這樣形成的客車需求乏力也將導致客車市場變數叢生。另外，水、電、煤炭、鋼材、鋁材、銅材以及化工產品等基本要素價格紛紛上漲，導致客車制造成本大大增加，這些也會擠占客車企業(yè)的利潤空間。
由此可見，客車企業(yè)多造車、多賣車并不一定能帶來高額利潤。長期以來，盡管蘇州金龍以年均50%的速度快速發(fā)展著，但是它的發(fā)展態(tài)勢不可能脫離整個行業(yè)的發(fā)展現狀與規(guī)律。當客車行業(yè)逐漸步入微利時代，蘇州金龍強拉硬扯欲將其增長幅度控制在4%，這也是行業(yè)的客觀現狀所致。
產品同質化日趨嚴重 差異化競爭呼之欲出
然而，面對業(yè)界人士的種種猜測與分析，蘇州金龍也有自己的說法——這樣做，是為了進一步增強產品的市場競爭地位，2005年蘇州金龍把提升產品質量、提升售后服務質量作為工作的重中之重，強調遏制增長率也是為了提醒全體員工，追求質量永遠第一。
在競爭日益激烈的客車市場，蘇州金龍的這種做法可圈可點。
回首2004年，中國客車市場環(huán)境風激云蕩，公交優(yōu)先、火車提速、宏觀調控、產業(yè)政策、信貸政策、排放政策等相繼發(fā)力，同時，盡管客車市場利潤微薄，但畢竟尚有“微利”可圖，因此，客車市場競爭愈發(fā)激烈。作為客車行業(yè)的傳統(tǒng)老大，“三龍一通”已然占領了第一陣營的領先地位，但另外一些客車企業(yè)的發(fā)展也漸成氣候，某些具備實力的企業(yè)，已經開始向第一陣營發(fā)起沖擊。一汽、東風逐漸挺進客車業(yè)已成定局，江淮汽車利用其底盤的資源優(yōu)勢跨入整車生產也是不爭的事實，許多國有客車企業(yè)在2004年開始復蘇，而民營客車企業(yè)在這一年取得的成績更是令企業(yè)界刮目相看。中大汽車提出將價值還給客戶，取得了368％的銷售增長；青年客車也一躍成為豪華客車的霸主；黃海、亞星、友誼等客車企業(yè)也在不同程度上得到了良性發(fā)展。2004年客車行業(yè)的競爭，可謂是百舸爭流。
諸多企業(yè)的發(fā)展促使客車行業(yè)的競爭進一步加劇，這種競爭對我國客車行業(yè)的發(fā)展有著積極的促進作用。然而，由于客車行業(yè)的生產特征，產品配置具有較高的相似性，產品的同質化已經成為客車行業(yè)不可避免的現象。產品日益趨同的情況下，如何在激烈競爭中立于不敗之地？業(yè)內專家分析認為，尋找并形成新的差異性是大中型客車市場的主要競爭點。這種差異性需要在同質化產品以外形成，因此，如何降低成本、提高品質和服務質量就成為目前主要的競爭焦點。
對于蘇州金龍來說，這家成立于1998年、具有整車生產資質的客車制造企業(yè)，經過6年的艱苦創(chuàng)業(yè)，已在客車行業(yè)取得了傲人的成績。如今，其產品已覆蓋了客運、旅游、公交和團體用車等各種客車市場領域，在國內同類產品中占據了20%的市場份額，中型客車占全國30%的市場分額，并遠銷歐美、東南亞和中東地區(qū)。同時，蘇州金龍的產品因性能、外觀設計獲得眾多國內外客戶的青睞，并在北京國際商用車展覽會、中國客車大賽、上海國際客車博覽會等高級別的比賽中屢獲殊榮，可謂成績傲人。這些成績也表明了蘇州金龍產品的過硬品質。那么，在日益激烈的市場競爭中，想要獲得更大的市場盈利，蘇州金龍又將打出哪一張王牌呢？
答案在2005年度BAAV世界客車博覽會期間揭曉。
3月16日，蘇州金龍在上海新國際博覽中心舉辦了該企業(yè)2005年的第一場新聞發(fā)布會。會上，公司副總經理徐建中宣告蘇州金龍2005年服務年開啟，客戶服務總監(jiān)季永平重點介紹了公司2005年服務理念與服務舉措。此次新聞發(fā)布會的舉行，標志著蘇州金龍2005服務年正式拉開了序幕。
實際上，早在2004年3月，蘇州金龍就向外界公布了“安全用心，服務貼心”的品牌主張，將“服務”提升到了企業(yè)經營理念的高度，決心以無微不至的貼心服務，增加自身的市場競爭力。2005年，企業(yè)步入了新的轉型期，面對新的市場格局與企業(yè)發(fā)展態(tài)勢，蘇州金龍強調內外兼修，對內強化管理，關注細節(jié)，著力提高產品質量；對外提升服務水平，打造服務品牌。同時，由于蘇州金龍的產品所占市場份額相對較高，其市場保有量也非常可觀，并且在不斷增加，車愈多，市場愈大，顧客們所要求的服務便會相應增加。因此，蘇州金龍將2005年確定為企業(yè)的“服務年”，既是企業(yè)自身發(fā)展的理性選擇，也是市場壯大的客觀要求。
針對客車服務的特點，蘇州金龍?zhí)岢隽恕翱焖佟⒓皶r、高效”的服務戰(zhàn)略，并確定“抓住一個中心，抓好兩個基本面，創(chuàng)建蘇州金龍服務品牌”的工作思路。一個中心是為客戶提供優(yōu)質的、滿意的、貼心的服務，兩個基本面分別是配件供應和服務站點建設。這一思路引導蘇州金龍以服務客戶為中心，以配件供應保障和服務站點網絡運用為兩個基本層面和服務支撐層面，形成優(yōu)質快捷的服務能力，創(chuàng)建服務品牌，力爭使客戶服務工作成為公司的競爭優(yōu)勢之一。
為了打造2005“服務年”的嶄新面貌，蘇州金龍?zhí)貙⒃械摹笆酆蠓⻊詹俊备麨椤翱蛻舴⻊詹俊�，并采取了七項構成蘇州金龍服務制勝戰(zhàn)略的重要舉措：創(chuàng)建客車業(yè)第一個呼叫中心，強化與客戶的溝通；根據客車制造業(yè)的服務特征及客車運輸業(yè)的營運特征，建立強大的快速反應服務機制；設立發(fā)達的自營配件網，就近快捷提供蘇州金龍原廠正品配件，且在廣州設立面積超過1000平米的配件超市；發(fā)揮區(qū)位優(yōu)勢，依靠強大的研發(fā)、制造實力，依托蘇州直屬服務站，為“長三角”的客戶及營運途經“長三角”的客戶提供更多的其他廠商無法仿效的便利；建成發(fā)達的保修網絡，客服工程師將上門服務；蘇州金龍還率先在客車業(yè)引進“全國聯�！钡拇胧⒉粩嗤晟票Ｐ拚�。
