2006年4月21日，北京。遼寧曙光汽車集團(tuán)股份有限公司將代表企業(yè)最新技術(shù)成果的4款越野車捐獻(xiàn)給可可西里自然保護(hù)區(qū)管理局，用于珍稀動物藏羚羊保護(hù)工作。不久，曙光公司的“黃海汽車”就可以奔馳在地形復(fù)雜、環(huán)境惡劣的青藏高原上。公司董事長李進(jìn)巔在決定做這件事之前，就為曙光集團(tuán)確立了一個發(fā)展目標(biāo)：“曙光”、“黃海”兩個品牌不僅僅是丹東的、遼寧的，更是全國的。
“丹東曙光”和“遼寧黃�！痹�(jīng)是兩家企業(yè)，前者是民營，后者是國有。在很長一段時間，“曙光車橋”、“黃海汽車”不但在丹東家喻戶曉，就是在中國汽車及汽車零部件行業(yè)也都赫赫有名。后來，“丹東曙光”繼續(xù)發(fā)展壯大，“遼寧黃�！眲t日漸衰落。于是，在2002年，“丹東曙光”以控股的形式收購、重組了“遼寧黃�！�，并更名為遼寧曙光汽車集團(tuán)股份有限公司�！包S海汽車”成為曙光汽車集團(tuán)全資控股的子公司。三年后，當(dāng)遼寧曙光汽車集團(tuán)已經(jīng)成為丹東民營企業(yè)乃至全市工業(yè)企業(yè)的一面旗幟，他們又開始圍繞“曙光”和“黃海”這兩個品牌，進(jìn)行更深層次的思考和探索。
鑄造“曙光”
1984年12月，李進(jìn)巔籌資7萬元錢，借來一臺舊式手搖車床，領(lǐng)著10個人，在一間22平方米的偏廈子門前掛出了丹東市曙光機(jī)動車配件廠的牌子，一個月后，這個小作坊式的廠子生產(chǎn)出10只212型吉普車車橋，又過了一個月，生產(chǎn)出30只———“曙光”就是這么起家的。
伴隨著中國經(jīng)濟(jì)體制改革開放的艱難行進(jìn)，“曙光”也在艱難中一步步地前行。先是個體小廠，后是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，再后又是小集體、大集體，這些在今天聽起來都有些陌生的名字，也是“曙光”在前行中留下的一個個腳印。但是，不管怎么艱難，李進(jìn)巔和他的同志們矢志不渝、鍥而不舍，抓住每一次發(fā)展機(jī)遇，全力打造中國車橋行業(yè)的“曙光”品牌。
從年生產(chǎn)車橋940只跨越到年生產(chǎn)50萬只，從一個小小的機(jī)動車配件廠跨越到股份有限公司，從生產(chǎn)車橋一種產(chǎn)品跨越到生產(chǎn)車橋、底盤、SUV車、皮卡車等數(shù)種產(chǎn)品，20年間，“曙光”完成了從“原始積累”到品牌擴(kuò)張的跨越。
1997年，當(dāng)“曙光”年產(chǎn)車橋達(dá)到7.3萬只，躍居全國同行業(yè)之首的時候，“曙光”迅速調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用“曙光”在行業(yè)內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿麣猓ㄟ^并購重組實現(xiàn)快速擴(kuò)張———
1997年3月，注入資金、技術(shù)，與山東諸城一家虧損近百萬元的紡織機(jī)械廠合資組建由“曙光”控股的山東諸城曙光車橋有限公司。
同年11月，以租賃的方式接收鳳城市農(nóng)機(jī)二廠，組建鳳城市曙光汽車半軸有限公司。
1999年6月，投入250萬元資金，控股組建山東榮成曙光齒輪有限責(zé)任公司。
同年10月，以控股的方式，重組河南制動器有限責(zé)任公司。
在不到三年的時間，“曙光”成功控股組建了6個子公司，銷售收入比三年前增長92%，利稅增長3.5倍。而到了2002年，“曙光”又與美國曼哈頓資本集團(tuán)合作，在上海成立了曙光曼哈頓投資有限公司，在美國成立了曙光汽車（美國）公司。
看“曙光”的成長，我們會有一個深刻的啟迪：從“產(chǎn)品生產(chǎn)”階段邁向“品牌經(jīng)營”和“資本運營”階段，是一個企業(yè)發(fā)展壯大，成長為現(xiàn)代化企業(yè)的必由之路。當(dāng)年的丹東市曙光機(jī)動車配件廠之所以能發(fā)展成為一個擁有20多億資產(chǎn)、6500多名職工、13個子公司，年生產(chǎn)5000輛整車、6000臺底盤、50萬只車橋，有“中國車橋王”之稱的大型民營企業(yè)集團(tuán)，深層次的原因恐怕也就在于此。
拯救“黃�！�
當(dāng)“曙光”冉冉升起的時候，“黃�！眳s在失去光澤。
遼寧黃海汽車（集團(tuán)）公司是一家有著50年歷史的國有企業(yè)。在上個世紀(jì)90年代前，“黃�！痹谥袊蛙囆袠I(yè)赫赫有名，產(chǎn)銷量、市場份額、經(jīng)濟(jì)效益，從來沒有出過同行業(yè)中的前三名。輝煌的“黃海”從上個世紀(jì)90年代中期開始衰落，企業(yè)負(fù)債累累，不良資產(chǎn)比重過大，市場份額逐年萎縮，到了2002年，國內(nèi)市場占有率僅占5%，在全國同行業(yè)中，企業(yè)排名逐步下滑。
2002年8月，“曙光”與“黃海”合資重組為遼寧曙光汽車集團(tuán)股份有限公司。合資重組后，“曙光”首先在管理體制和運營機(jī)制上對“黃海”進(jìn)行大刀闊斧的改革：重建組織機(jī)構(gòu)、聘任管理干部、精簡富余人員、實施技術(shù)改造、轉(zhuǎn)變營銷機(jī)制、調(diào)整分配制度等。改革的目標(biāo)很明確，解決黃海職工思想觀念的轉(zhuǎn)變問題，解決國有老企業(yè)的體制和機(jī)制的問題，解決產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整問題，最終實現(xiàn)“黃�！毙律�。“曙光”重組“黃�！辈⑾铝飧脑臁包S海”，看重的是已有50年歷史的“黃�！钡钠放苾r值。
作為國有企業(yè)的“黃�！保诤腺Y重組的過程中消亡了；作為民營企業(yè)的“黃�！�，在合資重組的過程中新生了。當(dāng)然，“黃�！钡男律^程也是艱難的。合資重組之初，由于歷史及社會多種矛盾的積累，“黃�！钡纳a(chǎn)、經(jīng)營并沒有起色，曾連續(xù)停產(chǎn)兩個月。但是，“曙光”畢竟為“黃�！弊⑷肓诵碌幕盍蛣恿Α＝�(jīng)過一系列的內(nèi)部改革，“黃海”終于在2003年回歸到發(fā)展的軌道上來。這一年，“黃海”開發(fā)客車產(chǎn)品88個新車型，生產(chǎn)汽車5375臺，比上一年增長45%，創(chuàng)歷史最高水平；產(chǎn)品國內(nèi)覆蓋率達(dá)95%以上，并遠(yuǎn)銷到中東、東南亞、非洲等20多個國家和地區(qū)。
“黃�！钡男律�，其意義并不僅僅是一個企業(yè)的復(fù)活，而是拯救了一個有著廣闊的市場發(fā)展空間的品牌！從“曙光”后來的發(fā)展實踐來看，這一點尤為重要。
打造名牌
2005年11月，省經(jīng)濟(jì)委員會將遼寧曙光汽車集團(tuán)股份有限公司爭創(chuàng)中國名牌的有關(guān)情況上報省政府領(lǐng)導(dǎo)。第二天，省政府有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)就對這份報告給予了充分肯定。就此，“曙光”拉開了全力打造“曙光車橋”和“黃海汽車”品牌的序幕。
當(dāng)告別了2005年的時候，遼寧曙光汽車集團(tuán)股份有限公司已經(jīng)在中國汽車及零部件行業(yè)占有了舉足輕重的位置。其“曙光車橋”有了“中國車橋王”之美譽(yù)；其“黃海汽車”在北京2008年奧運會用車招標(biāo)中一舉中標(biāo)，并躋身全國客車銷量前三名。
“曙光”的輝煌，“黃�！钡谋加�，并沒有讓曙光人沾沾自喜，反倒激起他們深刻地去思考，“曙光車橋”和“黃海汽車”在行業(yè)內(nèi)雖然很有名氣，但在市場上還不是名牌產(chǎn)品，特別是在市場營銷中還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有產(chǎn)生品牌效應(yīng)。一個企業(yè)，不盡快從產(chǎn)品經(jīng)營跨越到品牌經(jīng)營，既無法在市場上立足，又無法實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
2006年，“曙光”作出一項決定，將原來“曙光”旗下的SUV車、皮卡車更名為黃海牌SUV車和黃海牌皮卡車，提出“打造兩大品牌，拓展兩大市場，實現(xiàn)銷售收入100億元”的戰(zhàn)略目標(biāo)。這次更名看似平常，但深層次的意義卻是深遠(yuǎn)的。它表明，成熟的“曙光”已經(jīng)進(jìn)入打造品牌、經(jīng)營品牌階段。
當(dāng)然，很多老曙光人對此在感情上有些無法接受，SUV車和皮卡車是“曙光”自己的孩子呀，可不能隨便更名換姓，更何況“曙光”品牌在行業(yè)內(nèi)也非常響亮。李進(jìn)巔可不這么簡單地看問題。
采訪李進(jìn)巔，他對“曙光”的現(xiàn)在和未來認(rèn)識得很清楚。在他看來，“十一五”期間既是發(fā)展的機(jī)遇，又是競爭的決戰(zhàn)期。這一時期，“曙光”的發(fā)展戰(zhàn)略是必須完成品牌整合。在這個問題上，決不能感情用事，一個企業(yè)的品牌，并不僅僅是企業(yè)自己的，它更應(yīng)該是市場的，是全社會的。我們將汽車零部件整合為“曙光”品牌，將汽車整合為“黃�！逼放�，就可以形成兩個拳頭出擊，用兩個品牌占領(lǐng)兩個市場。
其實，“曙光”合資重組“黃�！敝螅钸M(jìn)巔的目光就迅速轉(zhuǎn)移，開始重新審視“曙光”和“黃�！钡钠放苾r值。也就是從這時候開始，他開始思考兩大品牌的整合問題。李進(jìn)巔的審視和思考是有道理的，一個企業(yè)如果一直停頓于生產(chǎn)產(chǎn)品、出售產(chǎn)品階段，就不會有長久的生命力和發(fā)展力，只有盡快進(jìn)入品牌、資本經(jīng)營階段，才能實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。
于是，曙光汽車集團(tuán)的“十一五”發(fā)展規(guī)劃是充實和富有挑戰(zhàn)性的———投資6億元建設(shè)汽車零部件出口基地，形成主齒法蘭盤300萬件、半軸100萬件、差速器殼300萬件、橋殼50萬件的生產(chǎn)能力。同時，對“曙光車橋”和“黃海汽車”兩大產(chǎn)品進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快技術(shù)改造步伐，增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，盡快提高集團(tuán)兩大產(chǎn)品的質(zhì)量和檔次，實現(xiàn)“打造兩大品牌，拓展兩大市場”的戰(zhàn)略目標(biāo)。
