品牌授權(quán)模式的終結(jié)
在歐洲方面，以授權(quán)方式為主的特許經(jīng)銷制隨著汽車產(chǎn)能(年產(chǎn)1500萬輛以上)的不斷放大而暴露出許多弊端。其表現(xiàn)是為了不斷擴大產(chǎn)能而增加產(chǎn)品型號，大幅度增加銷售網(wǎng)絡(luò)密度(當時僅一個德國的銷售網(wǎng)點的數(shù)量比整個美國都多)。而且還象目前國內(nèi)一樣，以龐大的庫存量來占用渠道成員幾乎全部的周轉(zhuǎn)資金；與此同時，隨著整車產(chǎn)能的過度放大，他們還在整車與售后配件之間實施倒掛政策，以整車銷售零利潤、配件服務(wù)高價格這種形式，在售后市場對于汽車修理技術(shù)外行的車主進行巧取豪奪。使得大部分的車主飽嘗使用與維護成本高居不下的壓力；而在經(jīng)銷商方面，歐洲整個汽車流通領(lǐng)域被整合在所謂的“品牌獨家經(jīng)銷法則”模式之下，被迫實施著來自企業(yè)方面排他性很強的一體化渠道政策；在價格上，經(jīng)銷商只能活動在一個范圍很小的價格浮動區(qū)間；在產(chǎn)品營銷上也只能在企業(yè)所規(guī)定的固定區(qū)域范圍內(nèi)活動。如此一來，無論是品牌經(jīng)銷商之間還是品牌經(jīng)銷商與其他渠道成員之間都缺乏一種合理而有效的競爭。這不僅影響經(jīng)銷商的利益，更使消費者的利益受損。
天平傾向經(jīng)銷商和消費者
期間來自流通領(lǐng)域關(guān)平行業(yè)銷售體制變革的聲音，變得越來越響。在2002—2003年，新的銷售法規(guī)使得在汽車制造廠、經(jīng)銷商與消費者之間，天平幾乎全部偏向了后兩者。根據(jù)新的法規(guī)，汽車制造商如果選擇獨家經(jīng)銷形式，則可以繼續(xù)為分銷商授予和指定排他性的銷售區(qū)域，從而將對銷售同一品牌的經(jīng)銷商之間所出現(xiàn)的競爭加以限制。然而，在新的法規(guī)體系中，已經(jīng)取消了對于經(jīng)銷商多品牌同時銷售的限制。經(jīng)銷商也有充分的權(quán)力向未經(jīng)授權(quán)的其他渠道成員(這一渠道成員可以是大到超級市場，也可以是小小的皮包公司)銷售汽車，而后者反過來也可以把產(chǎn)品銷售到歐盟的任何地方去。利用非授權(quán)的其他渠道成員的分銷能力是經(jīng)銷商擴大自己銷售成果的最有效辦法，而且經(jīng)銷商也能在出廠價和其他非授權(quán)的渠道成員所能接受的價格之間賺取差價。對于二級經(jīng)銷商而言，仍可以憑借極低的分銷成本來獲取一定的銷售利潤。而在生產(chǎn)企業(yè)方面，則必須要面對市場上跨區(qū)域竄貨，價格秩序紊亂、品牌忠誠度急劇下降這樣的壓力，并且要想辦法緩解來自市場與新政這兩方面的環(huán)境壓力。
在美國方面，其營銷渠道的經(jīng)銷商群體的效率都非常之差，而且相互之間的傾壓與惡性競爭也非常之嚴重。如果不是受制于新的銷售法規(guī)，生產(chǎn)企業(yè)早就向這個龐大的經(jīng)銷商群體揮舞起渠道整合的大棒了，或合并、或重組、或收購等，都是企業(yè)所慣用的對付渠道的手法。然而新的營銷法規(guī)卻可以使得經(jīng)銷商們輕易避免這種被管制、被淘汰的危險。在美國的一些州，企業(yè)對經(jīng)營不善的渠道成員進行收購會遭到當?shù)刂菡慕�。在一些州，企業(yè)想對銷售成績不佳的經(jīng)銷網(wǎng)點進行關(guān)閉或者拆遷，同樣也要承受著當?shù)刂菡牡胤奖Ｗo主義限制�？梢钥闯�，美國對于經(jīng)銷商的保護程度要遠遠大于歐洲。
可以說：歐洲、美國等地新的銷售法規(guī)，共同構(gòu)成了跨國商用車企業(yè)營銷渠道變革的政策背景。
以直接投資控制為主的戴—克模式
戴—克商用車業(yè)務(wù)部分整合涵蓋了福萊納卡車、奔馳卡車、奔馳廂式車、賽特羅客車。其中的福萊納卡車公司又下轄西星卡車、斯特林卡車、福萊納卡車等戰(zhàn)略經(jīng)營構(gòu)成(SBU)。目前戴—克在全球有36家市場經(jīng)營中心(MPC)，184家獨家代理總分銷商(GD)。
其實這里的MPC正是基于歐美新的銷售法規(guī)出臺的結(jié)果，是凡MPC成立的地方都是新銷售法規(guī)不太嚴格，并且還是戴—克市場的優(yōu)勢地區(qū)。同樣也正是基于新銷售法規(guī)的考慮，戴一克才以直營加半直營的方式進行著自己的重卡渠道管理。其有的MPC幾乎是完全獨資(類似于國內(nèi)一汽的貿(mào)易總公司)，而還有一大部分是以50%以上控股的形式進行渠道控制與管理的。而對于GD的選擇與合作，則以銷售合約的形式進行操作，在資本與股份上他們之間并沒有聯(lián)系。
戴—克在售后市場網(wǎng)絡(luò)上，也同樣是以“前分后合”的形式進行組織規(guī)劃的。其商用車的不同品種、品牌在配件分銷與配送上都共享著一個售后網(wǎng)絡(luò)平臺。其在歐洲有7個配送中心，亞太地區(qū)有2個，北美有5個，中東有2個。其中在北美地區(qū)，福萊納、斯特林與西星都共享一個配送平臺，而其區(qū)域配件基地則是整個供應(yīng)系統(tǒng)的輻射核心點。同樣也是基于銷售新法規(guī)的考慮，戴—克在配件經(jīng)銷商的進貨渠道上不能給予過多的限制，并將配件分銷和配送中心打造成世界上最為先進的配件配送網(wǎng)絡(luò)，特別是在新銷售法規(guī)較為嚴格的北美地區(qū)，其整個網(wǎng)絡(luò)擁有倉庫就達200萬平方英尺；周轉(zhuǎn)庫存則達1.5億美元；產(chǎn)品訂單平均每月完成65萬張；其配送時間保證在24小時之內(nèi)。
同樣也是基于新銷售法規(guī)的考慮，戴一克在產(chǎn)品渠道的零售環(huán)節(jié)上，也采用大部分直營的形式。在終端層面上，分別由直營店、區(qū)域代理商，獨立經(jīng)銷商所構(gòu)成。直營店一般都設(shè)置在市場容量較大、成長較快的地區(qū)。它由戴一克的MPC直接投資并經(jīng)營，其企業(yè)名稱、帳號、庫存都是歸屬于MPC，在管理上也由MPC直接出入管理。
區(qū)域代理商GD，其經(jīng)營執(zhí)行主體雖然是當?shù)亟?jīng)銷商，但企業(yè)的名稱、帳號，庫存都歸MPC所有，而這時的經(jīng)銷商則完全變成的一個產(chǎn)品配送與分流的物流周轉(zhuǎn)機構(gòu)。這種區(qū)域代理形式主要分布在德國。
戴—克在零售層面上的主渠道形式概括起來就是，以直營店或大比例參股的區(qū)域代理，外加在劣勢區(qū)域加大獨立經(jīng)銷商的設(shè)置密度。比如在英國的優(yōu)勢市場，當?shù)氐拇蟛糠纸?jīng)銷商經(jīng)營不善，銷量下滑，受制于新的銷售法規(guī)，又不能對其進行大幅度的管理與制裁，所以戴克便大面積收回經(jīng)銷商的經(jīng)銷權(quán)，而另建直營店及區(qū)域代理店。這樣便大大增強了企業(yè)對整個英國商用車市場的控制能力。
大合小分寬松共享的沃爾沃模式
在沃爾沃收購了雷諾與MC(馬克)之后，其業(yè)務(wù)板塊就變成了：沃爾沃貨車(世界第二大重型卡車生產(chǎn)商，大于16T的卡車占總產(chǎn)量的90%)、沃爾沃客車(世界第二大客車制造商)、雷諾卡車(歐洲主要商用車生產(chǎn)商，產(chǎn)品為全系列商用車，包括輕客、輕卡、特殊用途車輛和重卡)、麥克卡車(北美重卡生產(chǎn)商，生產(chǎn)重型和中重型卡車)等四個SBU(戰(zhàn)略經(jīng)營構(gòu)成)。為了保持其各個SBU在各自銷售業(yè)務(wù)上的獨立性，沃爾沃公司并沒有對他們的銷售模式進行過多的干預(yù)，并沒有實施產(chǎn)品的并網(wǎng)銷售，因而他們目前依然在沿用自己相對獨立的銷售網(wǎng)絡(luò)。但在售后服務(wù)這一塊，北美與歐洲地區(qū)的部分服務(wù)網(wǎng)絡(luò)幾乎都是共享的。
沃爾沃卡車與客車在后臺業(yè)務(wù)上都是共享的，以其在英國的市場為例，完全是通過大經(jīng)銷商來建立分銷網(wǎng)絡(luò)。沃爾沃卡車的英國公司，旗下就設(shè)有VOLVO蘇格蘭卡車公司、馬克卡車公司等八個公司，而且還下設(shè)62個銷售終端。這八大經(jīng)銷商共享著一個配件分銷系統(tǒng)，一個信息溝通平臺。與此同時，沃爾沃又成立了跨區(qū)域跨職能的綠色服務(wù)團隊，活動于沃爾沃的各個區(qū)域市場與各個經(jīng)銷商之間。其職能是對各個區(qū)域市場進行摸底調(diào)查，對于各個區(qū)域經(jīng)銷商給出詳細的調(diào)查報告，并對其進行具體的銷售指導(dǎo)。
對于沃爾沃卡車公司的渠道加以總結(jié)會得出如下結(jié)論：前分后臺，在產(chǎn)品終端層面上，用戶依然能夠感受到品牌與服務(wù)上的差異化；同品牌不同品種產(chǎn)品共享一個配件供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)；因為傳統(tǒng)的地域差別以及消費群體和政策差異，并考慮市場進入的先后，所以一個公司內(nèi)部也可以存在多種渠道模式；大合小分，同品牌的全系列商用車共享銷售終端，但采取品種分設(shè)銷售隊伍和銷售現(xiàn)場品種分隔擺放的方式進行區(qū)分。
國內(nèi)流通環(huán)節(jié)的王者時代漸行漸遠
國內(nèi)商用車行業(yè)普遍采用的是特許經(jīng)營制與區(qū)域代理制。20世紀90年代后期，以汽車企業(yè)為主導(dǎo)的流通體系逐步形成。各種經(jīng)濟成份所建立的經(jīng)銷商陣營也逐漸向整車銷售、零配件供應(yīng)、整車維修、信息服務(wù)四位一體的方向轉(zhuǎn)變。其實這就是后來4S店的原型。而此時的商用車的營銷渠道管理也自然而然地采用了特許經(jīng)營方式，不過其在經(jīng)營運作上還遠沒有乘用車的店鋪那樣規(guī)范，所擔負的渠道成員職責也較為單一。而且當時企業(yè)對經(jīng)銷商們在銷售區(qū)域及銷售價格上也沒有進行較為嚴厲的限制政策，從而導(dǎo)致許多的經(jīng)銷商們只銷售車輛而不提供服務(wù)，售后市場的利潤與份額流失，并與一些極具有品牌忠誠度的客戶失主交臂。
商用車行業(yè)真正區(qū)域代理營銷模式產(chǎn)生應(yīng)該是從江鈴汽車開始的。即在生產(chǎn)企業(yè)之下直接設(shè)置區(qū)域代理機構(gòu)，而且這些機構(gòu)原來與生產(chǎn)企業(yè)之間并沒有多大的隸屬聯(lián)系。其中的總體框架構(gòu)成是：商用車供應(yīng)商一一區(qū)域代理一一二級網(wǎng)點及重點經(jīng)銷商。區(qū)域代理的職責是負責下級渠道的開拓、建設(shè)、管理與維護，市場信息的反饋與傳遞。對于廠家來說，其中的好處便是在區(qū)域代理與重點經(jīng)銷商之間又形成一種相互牽制的賽馬關(guān)系，如果區(qū)域代理做得不理想，那么馬上就會有另外的重點經(jīng)銷商來替換他，因而區(qū)域代理商隨時都存在著一種危機感。況且有很多的區(qū)域代理，都是從經(jīng)銷商到重點經(jīng)銷商，最后再發(fā)展到區(qū)域代理的。他們深知其中的風(fēng)險、機遇及挑戰(zhàn)。所以說，這種渠道模式有如下優(yōu)點：營銷網(wǎng)絡(luò)易于控制；有效解決了經(jīng)銷商無序競爭的問題；區(qū)域代理商同廠家一起參與市場開拓的積極性更高；另外在企業(yè)與經(jīng)銷商進行銷售合作之前，銷售合作保證金就已經(jīng)作為合作的主要條件寫進合作協(xié)議里了，這筆數(shù)目不小的資金象人質(zhì)一樣牢牢攥在生產(chǎn)企業(yè)手里，如果出現(xiàn)渠道成員違規(guī)操作，那么其保證金的一部分甚至是全部就會被企業(yè)以罰金的名義扣掉。
國內(nèi)的商用車行業(yè)銷售管理發(fā)展到現(xiàn)在，和原來已經(jīng)大大不同了，這其中，新的汽車產(chǎn)業(yè)政策與品牌銷售管理辦法是一個明顯的分水嶺。歐美國家汽車銷售政策更多偏袒是經(jīng)銷商這個弱勢群體(最終是落實到消費者)，而在國內(nèi)，汽車品牌銷售管理辦法更多偏袒的是生產(chǎn)企業(yè)。過去對于經(jīng)銷商的管理上只有來自生產(chǎn)企業(yè)方面的渠道政策(一般在經(jīng)銷商來說還可以接受并應(yīng)付)，而現(xiàn)在更多的則來自于政府所制定的如品牌銷售管理辦法。如此一來，整個經(jīng)銷商群體就比歷史上其他時期更加處于弱勢地位�？梢栽O(shè)想，如果沒有品牌銷售管理辦法的出臺，國內(nèi)的汽車經(jīng)銷商可能會出現(xiàn)類似國美與蘇寧一樣的大流通企業(yè)。而在品牌銷售辦法出臺后的現(xiàn)在，流通環(huán)節(jié)的王者時代似乎離經(jīng)銷商越來越遠了。汽車品牌銷售管理實施辦法實際上是，國家關(guān)于汽車工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實施的一個重要步驟。其戰(zhàn)略的宗旨是提高行業(yè)集中度，通過市場競爭與相應(yīng)的行政法規(guī)手段來加速并達到汽車產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勝劣汰，最后剩下的就可以進一步地壟斷行業(yè)市場了。
為此，在《汽車品牌銷售管理實施辦法》的第四章里，國家把行業(yè)操縱權(quán)、市場控制權(quán)，以行政與法規(guī)的手段向生產(chǎn)企業(yè)大量“拋授”，特別是品牌授權(quán)、渠道規(guī)劃與控制等大部分權(quán)力。這樣，在汽車行業(yè)里就不會有家電行業(yè)那種“渠道稱王、反制企業(yè)”的事情發(fā)生了，這一點更解決了企業(yè)對于渠道失控的擔憂。在權(quán)力都給予了企業(yè)的情況下，行業(yè)競爭就變成了企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而不會出現(xiàn)企業(yè)與渠道成員之間的競爭。
