南昌公交物資管理自我變革與探索

　　謝先海 熊偉平 魏志政 陳玉麗 周揚

　　物資是企業(yè)的核心資源之一。對物資進行有效的管控從而降低成本，是企業(yè)實施物資集約化高效管理的重點內容，對運營生產有著重要的支撐保障的作用。為做好物資的有效管控工作，南昌公交在不斷探索改善、進步的過程中，實現(xiàn)了物資供給有保障、提質增效有方向的目標。

　　2015年6月30日，“南昌市公共交通總公司”改制重組為“江西南昌公共交通運輸集團有限責任公司”（以下簡稱“南昌公交運輸集團”）。南昌公交運輸集團是一家有著近70年發(fā)展歷史的城市公共交通客運企業(yè)，到2019年底，公司總資產67多億元，員工及從業(yè)人員共計1.5萬余人，擁有公交車輛4112臺，出租車近2697臺（占全市總數(shù)近一半），是一家以城市公共交通客運和出租車服務為主，兼營汽車維修、場站物業(yè)、油氣銷售、汽車充電、職業(yè)培訓、公共自行車等相關產業(yè)的大型國有企業(yè)，下轄公交線路333條，運營里程達近6500公里，承擔著日均近110萬人次的百姓出行重任，其中為保障車輛的正常運營，設有三個修理廠，下轄十四個維修分廠，從業(yè)人員496人。2019年物資消耗量達3903.9萬,千公里材料成本為196.31元 。南昌公交運輸集團從2005年開始建立初級信息化的機務物資管理系統(tǒng)，并運用信息化輔助管理。

　　階段性的三大變革

　　背景：運修供的矛盾是像南昌公交運輸集團這樣的大型國有運輸公司生產環(huán)節(jié)中不可避免的，上世紀90年代中期以來，由機務處管理修理廠和供應處，協(xié)調和保障營運車輛的正常維保。隨著企業(yè)對營運單位、修理廠以及物資供應部門的精細化、指標化的管控的加強，運修供三方矛盾日益尖銳。如當車輛出現(xiàn)故障，無法正常營運時，我們去尋找原因。營運單位認為故障是由于修理工維修質量不合格所導致，或是認為故障是由于安裝的材料配件的質量不達標所引起的；維修人員則認為故障是由于司機的駕駛操作不規(guī)范所導致，或者是認為故障是由于配件質量不合格引起的。物資部門則認為故障是由于司機的駕駛操作不規(guī)范所導致，或是認為維修人員裝配不規(guī)范引起的。總之，當出現(xiàn)問題時。各方都站在各自的利益和角度推卸責任。

　　因為修理廠和供應部門由機務處負責管理，所以當運修供的矛盾反映到機務處時，如何協(xié)調矛盾就成為了最頭痛的問題。當出現(xiàn)問題時，相互推諉成為常態(tài)。為此，對物資的管理模式進行變革變已經迫在眉睫。

　　回顧物資管理模式的變革，大體可分為三個階段。第一個階段為1995年至2010年，該階段主要是從改變物資采購與供應管理入手，物資的采購與管理經歷了從集權到分權，又從分權到集權的演變；第二個階段為2010年至2016年，該階段主要是優(yōu)化分配體制，破解運修供利益矛盾；第三階段為2017年，該階段主要是縮短管理鏈條，逐步實現(xiàn)扁平化管理。

　　第一個階段，自1995年至2009年從改變物資采購與供應管理入手，經歷了從集權到分權，又從分權到集權的演變

　　集權到分權：原物資采購與供應由供應科負責管理，但由于受到機制因素的影響，物資供應時常出現(xiàn)嚴重不及時的情況，這對修理廠的日常作業(yè)，影響極大。因此，上世紀90年代未，機務處牽頭進行了第一次變革：把從集中在物資供應科的采購和倉儲職能，分散到各保修廠，供應處只作為統(tǒng)籌管理部門；各修理廠則通過成立倉庫，自行負責實施物資的采購與供應管理工作。

　　由于將物資采購和管理的權利下放到了修理單位，因此，一定程度上緩解了供應和修理的矛盾。

　　分權再到集權：隨著20世紀初公交企業(yè)的快速發(fā)展，車輛更新速度的加快，車輛由1993年的371臺，發(fā)展到2003 年的1447臺，各修理廠的采購規(guī)模增加，物資管理人員規(guī)模增加。隨著車型的增多，出現(xiàn)了新問題，物資品種（名稱）混亂；采購價格，質量參差不齊、供應商過多、物資積壓嚴重、資金的浪費等。

　　為此2003年，又取消各修理廠的物資管理職能，在原有供應處的基礎上組建新的物資公司，在公交內部適當引入競爭機制促進物資供應管理，通過公司內部實施內部市場化運作，如選取物資方面管理較好的修理廠與新物資公司共同負責和參與全司的物資保障供應工作。充許物資合理加價，實現(xiàn)物資供應過程中的自負盈虧。總公司不再投入資金，而是由修理廠和物資公司通過自籌資金或是借貸的方式解決物資的采購資金問題。同時營運部門、修理廠可自主選擇物資的供應方。

　　至此，通過改革，將競爭的理念引入企業(yè)內部管理，一方面調動了物資供應部門的積極性，為減少資金壓力，他們充分利用國有公交這一強大的信用及品牌力，建立了利用較少資金帶動企業(yè)運轉的物資供應體渠道。另一方面給予營運單位一定的選擇權，物資供應的競爭局面使“運、修、供”三方的矛盾得到一定程度的緩解。

　　第二個階段，自2010年至2016年優(yōu)化分配體制，破解運修供利益矛盾

　　從大鍋飯到模擬市場化，卻又引發(fā)了新的問題：為了追逐更高的利潤，供應方之間逐漸出現(xiàn)了不良性競爭。物資品牌、質量、價格不同，對小額配件的采購積極性不高，對總成件采購熱度持續(xù)上升，導致車輛維修成本的上升。

　　產生以上矛盾的主要原因是對營運車輛維修物資的保障功能的定位被市場化的物資供應競爭所代替。為此在2012年開始，總公司重新統(tǒng)一思想，確立了物資供應的保障性定位，物資實施平進平出，在此基礎上，統(tǒng)一全司的物資供應體系，成立物資中心，由其負責全司范圍內的物資采購、供應、存儲、發(fā)放等方面的管理工作。

　　為了更有效的節(jié)約成本，在成立物資中心的同時要求各修理廠對拆解下來的配件進行修復，2011年為進一步保障修舊材料的技術可靠性和經濟性，以修理一廠為主成立舊件修復部，修復后的材料按新件價格的4折入庫進行銷售；在材料的發(fā)放時，有修復配件不允許發(fā)放新配件；而在新配件采購時，原則上有修復配件不采購新配件。僅2013年完成修復件14.04萬元，與重購新件相比節(jié)約成本21.07萬元。

　　雖然成立了物資中心，但在物資的采購管理上強化了機務處的管理職責，大額物資由機務處進行招標確定供應商和渠道后交由物資中心采購，物資中心負責年消耗量10萬以下的物資招標，并負責總公司的采購管理。物資的采購資金統(tǒng)一由總公司進行管理，加強了對物資資金的管控力度。

　　物資價格的平進平出在制度上保證員工采購小額材料的積極性，促進了總成件、大件的采購量的減少，控制了物資消耗成本的上升。

　　物資供應的管理變革只是運修供矛盾的其中一環(huán)，真正從體制上解決這一矛盾的是從根本上改變分配和考核。

　　2013年總公司調整了考核機制，將運修供三方的利益進行捆綁。實行節(jié)約共獎，超耗共罰。通過對2009年以來實施“運、修、供”一體化、質量維修管理等積累的歷史大數(shù)據進行分析對比，將原本的保修費，切分成為52%的工時費和48%材料費兩部分。千公里的材料費用節(jié)超改由“運、修、供”三方按一定比率受益和承擔。工時實行包干，材料節(jié)超按營運與修理、供應各自受益和承擔50%，然后修理、供應再對半承擔的部分按五五進行分攤。調整后，將車輛的出勤率、營運公里與修理廠及物資中心相掛鉤，形成利益一致化、目標共同化。

　　在目標共同化的引導下，總公司決定除了做好維修和物資保障工作，更重要的是要加強車輛日常的愛護和使用。為此，2012年機務處組織營運單位、各修理廠進行反復總結和商討，結合實際地制定了由“轉、蹲、敲、查、踩、聽、聞、看、檢、按、巡、放”十二字為核心思想的愛車例保工作手冊。并持續(xù)大力在營運單位推行，以提高駕駛員的動手能力，提升駕駛員日常的保養(yǎng)意識。

　　2013年較2012年的車齡有所增加，故計劃保修費相應做了一定比例的調增，千公里計劃同比增加12.48元，但實際千公里保修費只增加了0.05元，千公里實際材料費同比降低了5.94元，降低比例為6.68%。千公里工時降低6.44元，降低比例為6.47%。數(shù)據顯示，在修理廠工時費用包干后，在節(jié)約費用中的工時比重明顯增加，也側面反應出修理廠更注重維修的質量、做到應修盡修，杜絕出現(xiàn)車輛帶故障出廠的現(xiàn)象（詳見下表）。

　　車輛的維修質量的提高和司機的愛車例保意識的增強，數(shù)據顯示，車輛的路救次數(shù)減少427臺次，千公里路救頻次同比減少了0.003，日常車輛小修故障次數(shù)減少16326次，千公里小修頻次同比減少了0.1，有效提高了車輛的出勤率（詳見下表）。

　　第三個階段，2017年縮短管理鏈條，逐步實現(xiàn)扁平化管理。

　　在解決了運修供的大矛盾的基礎上，2017年南昌公交運輸集團對物資供應體制的管理進行了又一次變革：縮短管理鏈條，逐步實現(xiàn)扁平化管理。在機務處協(xié)調管理物資供應的前提下，撤消物資中心，物資倉庫由各修理廠負責管理。實現(xiàn)了集團到倉庫的直接管控。

　　由機務處集中總負責，在采購管理上實行招采分離，由機務處管理物資的采購招標、對配件的品牌，技術要求，數(shù)量，價格結算、資金支付，以及對庫房的監(jiān)督。各修理廠根據招標確定的預選供應商和采購渠道按需進行采購并做好物資的計劃、存儲、發(fā)放等日常管理工作。通過此次變革，縮短了管理半鏈條。取得了較好的經濟效益和管理效益。

　　創(chuàng)新管理模式  提升管理效益

　　南昌公交通過縮短管理鏈條，調動管理積極性,實現(xiàn)供應鏈向價值鏈的轉變。

　　南昌公交運輸集團2015年設置了招投標管理中心（以下簡稱招標中心）新部門，專職負責集團大宗物資的采購，近年來，招標管理日益規(guī)范，為進一步改革物資管理提供了管理基礎。

　　取消原物資中心，由機務處——物資中心——修理廠倉庫，改為修理廠直接管理修理倉庫。三級管理變?yōu)閮杉壒芾?。采購渠道、物質品牌，技術要求和數(shù)量、物資資金、倉儲的監(jiān)督職能由機務處管理，物資的采購、倉儲以及領取和發(fā)放則由修理廠負責。通過調整，有效地實現(xiàn)了招采分離。改變了集團對物資管理鞭長末及的問題。

　　物資倉庫由修理廠直接管理，根據生產實際負責采購計劃的申報。由于南昌公交行政及物資管理基本實現(xiàn)了信息化，因此，保證了我處對物資管理的信息需求，提高了管理效率。

　　招采分離  規(guī)范物資采購渠道

　　通過機務物資管理系統(tǒng)，以年度消耗統(tǒng)計量為基準，對物資進行梳理，做到應招盡招，并按時間節(jié)點立項，制訂年度招標計劃。針對九大類物資（涉及物資2800余種），采取二級招標管理，即年消耗量5萬元以下的物資由機務處負責招標的具體工作，年消耗5萬元以上的物資采購，統(tǒng)一由機務處牽頭在集團招標中心進行招標采購，年消耗量超過50萬的還要到集團的上級管理部門市政公用集團招標中心進行。確定了供應商后，由機務處負責簽訂合同，由修理廠負責采購。由機務處負責統(tǒng)一結算，按月定期由集團統(tǒng)一支付資金。

　　近兩年，南昌公交運輸集團積極推行“大宗物資年度需求預測+框架協(xié)議采購”模式。從機務信息系統(tǒng)中發(fā)掘生產和采購數(shù)據進行分析，結合年度生產計劃安排，科學預測大宗物資年度物資需求，提出框架協(xié)議采購目錄，統(tǒng)一招標確定供應商，實現(xiàn)集中規(guī)?；少?，提前鎖定物資需求資源，做到提前計劃、提前采購、提前儲備，提高采購效率和效益。

　　定期清理庫存  轉變庫存模式 從源頭落實零資金庫存管理

　　零資金庫存管理推行了多年，在南昌公交良好的企業(yè)信譽的支持下，近年來得到了有效而規(guī)范的落實。

　　南昌公交運輸集團全面推進“框架協(xié)議+代儲代銷+儲物于商”采購庫存理念，充分利用廠家?guī)齑婧唾Y源，實現(xiàn)占有資源向掌控資源轉變。持續(xù)提高采購效率，不斷減少庫存物資的資金占用成本。目前已實現(xiàn)零資金庫存管理，構建高質量、高效率、低成本的新型采購庫存模式。這樣不僅規(guī)范了物資的采購渠道，同時通過采購資金統(tǒng)一由機務處進行管理，進一步加強了資金的管控力度。

　　至2017年整合后，機務處對物資日常工作進行精細化管理，即采購計劃的源頭需求合理化、梳理物資代碼標準化、物資入庫擺放標準化和細化驗收流程、優(yōu)化物資盤點的流程、物資稽查實證化。隨著車輛數(shù)增加，車輛一、二級維護以及新能源車輛新技術應用后物資種類增多的情況下，在保障了物資供應的需求的同時，物資進、銷、存仍呈下降趨勢，有效控制了成本支出和物資的積壓。2010年的物資庫存為611.08萬元，在車輛數(shù)同比增加了2242輛且倉庫數(shù)同比增加了2個的基礎上2018年的物資庫存僅為349.92萬元。

　　集中處置整合前積壓物資，堅持每季度對系統(tǒng)內超6個月未發(fā)生的物資以及車型淘汰的庫存物資進行無支付清庫，降低了供應商的成本壓力，同時提高了庫房使用率。2018年至2019年底共清庫物資16355項，涉及16家供應商，退庫總金額76.96萬元。

　　系統(tǒng)管理   實現(xiàn)供應商全過程管控

　　實現(xiàn)對供應商的準入、跟蹤、評價是集團多年來的工作目標。為此，由機務處建立了供應商評價體系。在ERP管理系統(tǒng)中對供應商進行多方位評價，評分人員從物資從業(yè)人員，擴大并覆蓋到各營運公司和修理廠。

　　2018年開始使用ERP系統(tǒng)對供應商進行月度評價，年終對38家準入供應商評價，經評價合格供應商有36家，合格率為94.73%；2019年通過招標后物資準入供應商增加至41家，通過年度供應商評價，合格供應商有39家，合格率為95.12%，合格率提高了0.39%。

　　通過評價結果的運用，為各供應商月度物資轉款提供合理依據。合理運用年度評價結果，作為續(xù)簽合同的依據。同時對于差評和修理廠簽署不同意轉款的供應商，啟動約談程序，告知評價結果和停止辦理轉款的處罰，并要求立即整改，待整改合格后由修理廠簽署恢復轉款說明，機務處審核后辦理恢復轉款。供應商月度物資轉款是根據公交機務管理系統(tǒng)當月實際發(fā)生金額，經雙方確認后，招標人于次月憑供應商提供的增值稅專用發(fā)票進行結算，整個結算過程更規(guī)范、更具人性化，提高物資結算的透明度。

　　供應商評價管理實施以來，已啟動約談和停止轉款程序5次，退出4家供應商，進一步強化了供應商配送及時性、督促了供應商遵守合同約定條款的要求和保障了供貨質量。物資資金的支付，充分運用月度的供應商評價結果，按實際消耗量與供應商進行隔月結算，有效提高了供應商的供貨熱情，減少資金周轉壓力。

　　在招標中及時運用好供應商評價，逐漸建立和營造出一批優(yōu)秀供應商，并形成良性循環(huán)，使得采供雙方共贏。

　　從源頭抓起  養(yǎng)成愛車習慣

　　駕駛員是車輛的直接使用人，對車輛又是駕駛員的生產工具。愛車例保工作的推行，不僅提升了車況，同時明確了駕駛員和車輛之間關系，只有了解車輛，熟悉車況，才能產生更好效益。

　　愛車例保的工作重在執(zhí)行，至2013年推行以來，要求駕駛員每天按照愛車例保的要求對進行車輛檢查，并在每天發(fā)車前在愛車例保本上做好記錄工作，每周二、四則由管理人員對車況進行檢查。

　　為了加強愛車例保的學習，制作愛車例保教育光盤，除了崗前學習，日常督導。2018年起集團組織所有駕駛員開展了長效、持續(xù)性的培訓工作，在一次又一次培訓過程中，讓愛車理念更深入人心，讓愛車工作實踐結合上理論。

　　提升管理水平  收獲經濟效益

　　2017年對原物資中心崗位職責進行梳理，轉變管理職能，將原專職物資管理人員由7人精減到5人，分流到修理廠充實基礎管理；同時根據各倉庫保養(yǎng)車臺數(shù)及人均發(fā)材料金額量多少為基數(shù)，確定各倉庫人員定編數(shù)，較合并前減員11人，有效降低了人力成本，僅人工成本每年減少約100萬元。

　　小額配件采購積極性提高  促進企業(yè)經濟效益的提升

　　前期物資供應方為追逐更高的利潤，對小額配件的采購積極性不高，對總成件采購熱度持續(xù)上升，導致車輛維修時只能進行總成件更換，無法進行正常的修復，在一定程度上弱化了物資的價格和物資消耗的節(jié)超管理。

　　完善和建立材料節(jié)超相掛鉤的考核機制，材料節(jié)超按五五分成的方式，形成了修理廠的修理工、材料保管員與營運公司駕駛員相向的考核模式。同時現(xiàn)行物資價格的平進平出改變了原有的物資銷售金額加收管理費用用于發(fā)放工資的考核模式，在制度上保證員工采購小額材料的積極性，促進了總成件、大件的采購量的減少，降低了生產成本。保修費由2016年的千公里222.36元下降至2018年千公里212.21元，下降4.56%（附見下表）。

　　車輛的物資的使用量也逐年下降，材料費(包括輪胎、潤料、配件）由2016年的千公里220.08元下降至2018年千公里176.9元，下降43.18元，下降比率為19.62%。

　　打造出高質量物資采購招標體系

　　物資的采購周期一般為兩年，故在2018年開始進入第二個采購周期，2018、2019兩年物資采購共有53個項目，招標采購總金額為6245.74萬元，中標價與原采購價相比節(jié)約比節(jié)省資金287.19萬元。有15個項目中標價與原采購價相比，節(jié)約率大于10%，節(jié)省資金246.18萬元，其中7個項目節(jié)約率大于30%，節(jié)省資金148.37萬元。首次納入招標范圍的5項，節(jié)省資金72.84萬元，濟濟效益十分明顯。

　　物資采購立項后，機務處聯(lián)合招標中心對潛在投標人進行多方面的咨詢，了解項目狀況，并結合網上資料，分工協(xié)作，做好招標前調研。對于價格波動在5%以內的物資，原則上采取上一輪采購的合同價作為招標控制價；對于價格波動較大的物資，首先由機務處在市內汽配物資批零市場進行初步詢價摸底，并與同等品牌生產廠家進行技術、價格函詢；招標中心向兄弟公交吸取類似項目招標經驗，同時在阿里巴巴、京東商城網上查詢類似產品價格，權衡物資性價比。招標小組以滿足“項目的最基本需求”的成本節(jié)約的理念，綜合多方面因素，經會審確定招標控制價。

　　前期調研工作，做好技術交流部分尤為重要，以減少各方信息不對稱。抓透項目的技術條款，往往能取得好的招標效果。上述項目中節(jié)約率大于10%的15個項目，有14個是采用公開招標方式，這說明在熟悉項目的情況下，促進充分競爭，可以為企業(yè)節(jié)省更多地資金。

　　為打造公平、公正、專業(yè)的評標氛圍，機務處向招標中心推薦了一批專業(yè)的物資采購評委候選人，選拔的人員是有經驗的采購員、保管員以及分管物資的各層級管理者，促進評委會更專業(yè)、更具有廣泛性、更貼近生產的實際。

　　結束語：黨的十九大以來，南昌公交物資管理緊緊圍繞“建設公交都市”的戰(zhàn)略任務和“保障生產，降本增效”的核心價值理念，以零資金庫存為目標，以信息化為支撐，通過內部整合，創(chuàng)新物資配送，優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務模式，實現(xiàn)了采購、倉儲、質檢、配送業(yè)務變革與提升，弱化“運、修、供”三方矛盾，有效的減少了庫存資金占用和人力、運輸成本。

　　南昌公交物資管理始終以刀刃向內的自我革命精神，正視物資管理存在的問題。堅持以"質量第一、價格合理、及時供應、保證用車"為指導思想，健全體制，解決采購與供應問題，提高物資利用率，加快資金周轉速度，降低生產經營成本。在創(chuàng)造更大經濟效益的同時，使物資管理工作在革故鼎新、守正創(chuàng)新中實現(xiàn)自身跨越。