關(guān)鍵在于企業(yè)一把手能不能承擔(dān)起失敗的責(zé)任

　　工人、學(xué)者、經(jīng)營(yíng)者、創(chuàng)業(yè)者，陳杰的角色不斷更替。對(duì)陳杰來說，學(xué)術(shù)和產(chǎn)業(yè)的多年跨界，讓他更深地理解企業(yè)自主創(chuàng)新的要義，不僅在于手中的技術(shù)，更包含對(duì)創(chuàng)新試錯(cuò)的寬容。

　　神舟汽車是在現(xiàn)實(shí)的摔打中存活下來的，第一年入職公司的20多位員工，如今僅剩4人;三款主打產(chǎn)品，無不經(jīng)歷漫長(zhǎng)的試驗(yàn)過程：

　　為防止二次揚(yáng)塵設(shè)計(jì)的純吸式道路快速清掃車，2005年研發(fā)、2008年走進(jìn)市場(chǎng)，用了4年時(shí)間;專用于節(jié)能、減輕汽車尾氣排放的液壓混合動(dòng)力公交車，2006年開發(fā)，2010年走進(jìn)市場(chǎng)，用了5年時(shí)間;提供能源管理的汽車油耗儀花了4年，其間，迫于技術(shù)空白，神舟汽車甚至自主研發(fā)了原屬精密制造工業(yè)的核心傳感儀。而產(chǎn)品從走向市場(chǎng)到成熟完善，以至于追求更好，則是一段更加漫長(zhǎng)并看似沒有止境的道路。

　　嘗足了失敗教訓(xùn)的陳杰明白，學(xué)校里的成果和技術(shù)，離產(chǎn)品、離市場(chǎng)都有一段距離。他的心態(tài)在屢敗屢戰(zhàn)之間，反而越發(fā)地樂觀。

　　他總結(jié)出一套創(chuàng)新“成活論”：有了好的概念，并使其成為成熟技術(shù)，概率不到20%;從好的技術(shù)到性能穩(wěn)定、質(zhì)量可靠的產(chǎn)品，概率不到20%;好產(chǎn)品能在競(jìng)爭(zhēng)慘烈的市場(chǎng)中占有一席之地，概率不到20%。以此推算，一個(gè)從零起家的自主創(chuàng)新企業(yè)，其成功的概率只有0.8%?！斑@簡(jiǎn)直就成了不可能事件。”陳杰說。哀兵必勝。正是有這套理論保底，陳杰干脆把手腳放得更開。他告訴記者，企業(yè)能否成功創(chuàng)新，首先看一把手能不能承擔(dān)起失敗的責(zé)任。身為老板的他比員工們更清楚，成功幾率微乎其微。何不干脆告訴他們，“你們?nèi)?chuàng)新，成功了是你們的，我給你獎(jiǎng)，失敗了是我的;破釜沉舟之下才有出路”。

　　為發(fā)動(dòng)全員創(chuàng)新，他建立了一套叫作“五小活動(dòng)”的制度，從技術(shù)上的發(fā)明創(chuàng)造，到流程上的革新和建議，不僅讓技術(shù)人員，而且讓公司上下每一個(gè)員工投身到細(xì)微的改良中。

　　每年一本的“五小活動(dòng)”總結(jié)冊(cè)上記錄著每個(gè)項(xiàng)目的細(xì)節(jié)和數(shù)目，2009年41項(xiàng)，2010年97項(xiàng)，2011年175項(xiàng)，上榜者單項(xiàng)最高可獲兩萬元獎(jiǎng)金以及其他方面的激勵(lì)。2011年，胡振球和賈勇兩位來自農(nóng)村的員工，憑借科技活動(dòng)的貢獻(xiàn)，登上上海市“優(yōu)秀農(nóng)民工”的榜單，并能落戶上海。

　　放下包袱的舉措，為神舟汽車贏得了生存的時(shí)間。陳杰說，中小企業(yè)的自主創(chuàng)新之路如同“西天取經(jīng)”，“一個(gè)新的產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到走進(jìn)市場(chǎng)，至少需要5年以上的時(shí)間和九九八十一難”，而神舟汽車已經(jīng)熬過了白手起家過程中最艱難的階段。