6月份新頒布的《汽車產業(yè)發(fā)展政策》提出了“鼓勵和培育一批有比較優(yōu)勢的零部件企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；a并進入國際汽車零部件采購體系，積極參與國際競爭”等重要政策。大集團、規(guī)模化越來越成為未來零部件企業(yè)參與國際競爭的重要條件。目前在國際上，年銷售額100億美元是衡量全球零部件供應商的基本規(guī)模標志，現(xiàn)已有25家全球性的零部件供應商銷售額在70億美元以上；銷售額在7.5～20億美元的零部件公司只能成為全球供應商的地區(qū)性戰(zhàn)略協(xié)作伙伴，負責開發(fā)和生產子系統(tǒng)的零部件配套。預計到2010年，我國零部件企業(yè)經過聯(lián)合與重組，其整體數量將減少70%，最終形成20~30家一級供應商、250~350家二級供應商和1250~1500家三級供應商。在面對以上激烈的競爭態(tài)勢，國內零部件企業(yè)要想做強做大，成為具有國際競爭力的企業(yè)（集團），成為全球供應商在中國區(qū)域的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴并在未來的國際零部件采購體系中占有一席之地，必須正確選擇自己的發(fā)展戰(zhàn)略。
    一、國內外汽車零部件企業(yè)的對比分析
    從總體上將，目前中國汽車零部件企業(yè)還處于一個較低的層次，企業(yè)規(guī)模小，產業(yè)集中度低，產品開發(fā)能力薄弱，系統(tǒng)化、模塊化、電子化產品的供貨能力剛剛起步。其出口產品主要面向國際汽配維修市場，且集中在科技含量相對較低的機械零部件上，出口產品質量差，不符合國際標準。由于體制上的原因，數量眾多的零部件廠集中度低，一種產品往往有數家、甚至幾十家企業(yè)在生產，造成了汽車及零部件工業(yè)重復分散、規(guī)模小、質量差。同時，零部件企業(yè)自身結構不合理，規(guī)模不大但工藝門類齊全，專業(yè)化水平低。許多小企業(yè)設備簡陋，技術落后，產品質量不能保證，難以滿足國際市場要求?！吧y差”是對目前國內零部件企業(yè)的最好概括。
    若分類進行比較，首先是銷售收入的差距。我國汽車零部件產業(yè)1998年銷售收入（包括配套和售后市場）在2億元人民幣以上的54家汽車零部件企業(yè)，其銷售總收人僅為34億美元，與世界排名第100位的卓越公司的配套銷售收入相比，也相差甚遠。
    第二，是高科技含量。對電子控制產品的銷售額進行比較，我國汽車零部件產業(yè)與世界汽車零部件產業(yè)間存在的差距更為觸目驚心。在我國居銷售額前5位的汽車零部件企業(yè)中，其產品列于第一類的為轎車前懸架和后橋產品；其次為汽車萬向節(jié)、傳動軸和軸承；第三為轎車手動變速器；第四為微型汽車發(fā)動機；第五為轎車儀表板和轉向盤。這些產品的技術含量均為國際20世紀80年代的水平，且根本不含電子控制技術。
    而全球百家最大汽車零部件企業(yè)的產品都已是20世紀90年代后期的新產品。其中包括發(fā)動機管理系統(tǒng)、熱系統(tǒng)、安全系統(tǒng)、電控懸架、電子線束、電子元件如傳感器、ECU、電控制動系統(tǒng)ABS、TCS等。這些公司生產的大量的常規(guī)產品，例如內飾、座椅、輪胎以及燈具等，其技術含量也代表了20世紀末的水平。
    第三是研發(fā)能力，我國汽車零部件企業(yè)與全球汽車零部件百強企業(yè)的差距巨大，同時距離還在進一步拉大。以美國組織的“PNGV計劃”的實施情況為例，目前，美國已經步歐、日之后將百公里油耗3L汽車研制成功，并在乘坐空間和安全性等方面青出于藍而勝于藍；在燃料電池的研制上也取得了巨大成果，目前已處于使用臨界狀態(tài)。
    相比之下，國內最新一輪引進的轎車，其裝備大多是上世紀90年代中后期的產品，且絕大部分關鍵零部件并未完成國產化。目前，發(fā)動機部分國產化率僅為25%~60%；自動變速器部分則為零；前后橋部分為20%~60%；空調部分也只為40%。
    在汽車電子化、數字化和汽車設計微機化將要為傳統(tǒng)汽車工業(yè)技術的概念劃上句號的時候，我國對傳統(tǒng)汽車工業(yè)的全部技術都尚未全部掌握，這種反差不能不說是巨大的。
    第四，是生產供應方式。世界上汽車零部件產品的生產供應方式已發(fā)生革命性的變化。在1999供應商年會上，德爾福、博世、維斯頓向生產和供應的傳統(tǒng)模式提出了具有劃時代意義的挑戰(zhàn)，這也是汽車裝配行業(yè)的一場革命。組建模塊化及“即裝即到”裝配概念的推廣，對提高汽車工業(yè)的運作效率、降低生產成本、提高市場競爭力產生了積極的影響。目前，這種方式在國外汽車零部件供應商和汽車制造商之間得到廣泛運用。
    然而，雖然我國汽車零部件產業(yè)企業(yè)的小規(guī)模模塊化供應方式已在一些企業(yè)開始運用，但僅僅處于起步階段。
    最后是零部件企業(yè)與整車廠的配套關系。在國外，汽車制造商與OEM企業(yè)的關系完全是按市場經濟的規(guī)律進行運作。這取決于兩者目標的一致性，即市場最大化和利潤最大化。在這種前提下，只要價格可以、技術標準達標、質量可靠、服務到位，兩者的合作即可成交。
而在我國則往往要受到隸屬關系、地區(qū)分割等因素的影響，導致各地區(qū)、各大集團都有自己的汽車零部件配套企業(yè)群，使汽車零部件企業(yè)“散亂差”現(xiàn)象至今依然沒有太大的改變。

    二、發(fā)展模式與發(fā)展戰(zhàn)略構想
    今天，我國汽車工業(yè)的快速發(fā)展為零部件企業(yè)做強做大和實現(xiàn)跨越式發(fā)展，帶來了前所未有的市場機遇和發(fā)展空間。近幾年，我國汽車工業(yè)以每年平均25%以上的幅度高速增長，2003年我國汽車生產突破440萬輛，產量躍居世界第三位，今年將突破500萬輛，明年總需求量將達到593萬輛，到2010年將達到994萬輛。按照每年汽車產值約3000億元和零部件約占整車60%的產值比例計算，今后幾年國內汽車零部件市場每年將有約1800億元以上的產值。因此，國內各大中型零部件企業(yè)應抓住機遇，力爭在2015年前，大型企業(yè)進入全球零部件企業(yè)50強，中型企業(yè)進入200強，成為全球零部件產業(yè)中一流的具有國際競爭力的汽車零部件（集團）公司。
    在機遇和挑戰(zhàn)并存的今天，根據國外汽車零部件企業(yè)的發(fā)展經驗，國內零部件企業(yè)在發(fā)展模式與發(fā)展戰(zhàn)略的選擇上，可參考以下構想。
    發(fā)展模式的選擇。第一是跨越式，我國整車的高速發(fā)展和跨國零部件集團的迅速擴張以及民營企業(yè)的快速發(fā)展，就要求國內零部件企業(yè)必須要打破常規(guī)的發(fā)展思路，選擇跨越式的發(fā)展模式，使企業(yè)核心競爭力和綜合實力在短期內有一個較大的提升與飛躍。
    第二是市場化組織模式。建立市場化體制和機制是實現(xiàn)跨越式發(fā)展的前提。各企業(yè)要借助國際合資合作的發(fā)展契機，加快體制和機制的再建，創(chuàng)建自己的商標與自主品牌，使得戰(zhàn)略決策、資源協(xié)調和資本運作三大功能協(xié)調發(fā)展，迅速提高決策效率和適應市場、拓展市場、快速發(fā)展的能力。
    第三是規(guī)?；a模式。大型零部件企業(yè)要發(fā)揮母體整車企業(yè)現(xiàn)代化大生產的“大集團”優(yōu)勢，按照專業(yè)化、規(guī)模化的發(fā)展方向，調整“小而全”的產品結構，在產品上實現(xiàn)專業(yè)化和經濟批量生產，在整體上實現(xiàn)生產與經營的規(guī)?；?。
    第四是資本化經營模式。要以資本運營作為各零部件企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要手段。按照“以產品經營支撐資本經營，以資本經營擴大產品經營”的發(fā)展模式，通過資本運營迅速擴張本企業(yè)的業(yè)務領域和經營規(guī)模。
    最后是中性化企業(yè)模式。零部件企業(yè)走中性化道路是未來發(fā)展的方向，國內零部件企業(yè)要加快與國際零部件公司的合資合作步伐和重組步伐，做強做大。通過國際合資合作和重組，逐步使本企業(yè)實現(xiàn)中性化發(fā)展，開拓好兩個市場，即國內整車市場及國際市場，做大規(guī)?；a經營。
    發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。首先是同行業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略。隨著整車企業(yè)競爭壓力的加劇，競爭的壓力必定要傳遞到零部件企業(yè)，這就要求零部件企業(yè)降低成本、做大規(guī)模，而最有效的途徑就是實行同行業(yè)聯(lián)合，盡可能地實現(xiàn)市場的最大化、效益的最大化和成本的最低化。國內零部件企業(yè)應當有開闊的胸襟和放眼國際的眼光，摒棄單打獨斗、條塊分割式的競爭方式，廣泛開展合作，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享，實現(xiàn)實力和規(guī)模的跨越式發(fā)展。
    2004年5月份，上汽集團總裁胡茂元造訪東風的時候，兩家集團的領軍人物在會談中肯定了延鋒偉世通與東風偉世通的合作成果，同時提出，要在零部件方面廣泛開展合作。雙方提出，相互開放零部件市場，雙方將零部件企業(yè)大致分為三類，一類是雙方不存在競爭的，就合并發(fā)展，共享上汽和東風兩個整車配套市場；第二類是存在競爭的，暫且各自自行發(fā)展；第三類是雙方都沒有的，聯(lián)手合作，聯(lián)合發(fā)展。雙方還提出，在條件成熟的情況下，聯(lián)合一汽，擴大在零部件方面的合作，共同提高行業(yè)標準化工作，打破企業(yè)技術壁壘，實現(xiàn)市場和資源共享。
    對于國內其它零部件企業(yè)，也應該學習上汽、東風的做法。從而最終提高中國汽車產業(yè)的基礎性研究水平，推動國內汽車零部件產業(yè)的快速進步和迅速做大。
    第二是實施兼并重組戰(zhàn)略。充分利用本企業(yè)的產品、技術和市場等優(yōu)勢，以產品屬性為紐帶，以擴大市場為前提，以資本運營為手段，面向行業(yè)和全社會整合優(yōu)勢資源，進行兼并重組和強強聯(lián)合。通過資源整合與兼并重組充分利用本企業(yè)的有效存量資產，獲得社會的有效資源，實現(xiàn)資本的擴大和形成雄厚的資本實力。
    第三是實施國際合作戰(zhàn)略。要通過國際合作迅速提升競爭能力和獲取競爭優(yōu)勢；通過國際合作獲得本企業(yè)在未來發(fā)展中的資本、技術、產品和管理的支撐；通過國際合作進入合作伙伴的配套體系和融入全球體系；通過國際合作扭轉零部件發(fā)展落后于整車發(fā)展的被動局面。
最后是實施差異化發(fā)展戰(zhàn)略。要通過穩(wěn)固和擴大商用車市場，開拓和延伸乘用車市場，重點發(fā)展高新技術產品的產品調整戰(zhàn)略和“有所為，有所不為”的發(fā)展思路，對本企業(yè)發(fā)展采取差異化的發(fā)展戰(zhàn)略。實現(xiàn)從商用車產品向乘用車產品的延伸，逐步退出有所不為的產品，集中優(yōu)勢資源發(fā)展壯大具有高附加值、高技術含量的代表未來發(fā)展方向的高新技術產品。