在與董事會(huì)博弈中，庹新永最終敗走麥城，但他接管大金龍8年期間所表現(xiàn)出來的對(duì)市場(chǎng)的敏銳嗅覺和天才般的經(jīng)營(yíng)意識(shí)卻揮之不去。
庹新永是在大金龍事業(yè)如日中天的時(shí)候離開的。所謂大金龍，就是1988年12月3日成立的廈門金龍汽車聯(lián)合工業(yè)有限公司。
2001年1月，大金龍公布2000年銷售額達(dá)到19.28億元。這意味著大金龍事實(shí)上已經(jīng)超越亞星客車，首次登上中國(guó)客車行業(yè)榜首的位置。但這個(gè)具有里程碑意義的事件卻無(wú)法掩蓋大金龍的內(nèi)部危機(jī)。僅僅1個(gè)月后，業(yè)界開始盛傳庹新永已向廈門金龍董事會(huì)提交辭呈。
又3個(gè)月后，新的傳言說庹在未獲得董事會(huì)批準(zhǔn)的背景下離開廈門。離開時(shí)，他頗為動(dòng)情地說，這輩子再也不干客車了——以免跟大金龍競(jìng)爭(zhēng)。聽完這句話后，財(cái)經(jīng)媒體把這條爆炸性的消息放到了頭條，其他客車制造商則悄悄地松了一口氣。
普遍的言論稱，庹的出走是其在與董事會(huì)的博弈中敗走麥城，不得不含淚離開這個(gè)日益壯大但病在其里的他一手帶大的“孩子”。
病根早在大金龍成立之初就已種下。當(dāng)年，東風(fēng)汽車公司、北京華能綜合利用開發(fā)公司、廈門汽車股份有限公司、香港法亞洋行四方共同出資創(chuàng)辦廈門金龍汽車聯(lián)合工業(yè)有限公司（大金龍），四方股東各占25%股權(quán)。日后很多媒體在敘述庹新永與大金龍的恩怨情仇時(shí)，都會(huì)將此作為一個(gè)起點(diǎn)——就是這個(gè)絕對(duì)均衡和無(wú)窮微妙的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在一次次將大金龍經(jīng)營(yíng)層和決策層之間的矛盾激化，最終引爆了那場(chǎng)人事戰(zhàn)爭(zhēng)。
大金龍的廠房是在原國(guó)有企業(yè)廈門水泥制管廠的基礎(chǔ)上改造而成，最初只有一個(gè)試制車間，一個(gè)烤漆房，員工不超過200人，他們幾乎都沒接觸過客車制造。大金龍的首批產(chǎn)品是組裝CKD引進(jìn)的10輛奔馳11.5米大客車。據(jù)說這與美籍華人葉同的背景有關(guān)，葉是香港法亞洋行的老板，在2001年前，他的另一個(gè)頭銜是大金龍董事長(zhǎng)，他同時(shí)還是通用汽車在廈門等幾個(gè)城市的代理商，并在泰國(guó)建有工廠。
從零起步的大金龍用了兩年時(shí)間來組裝這些客車。為了保稅，他們不得不再花3年時(shí)間來銷售這批打著奔馳三角徽標(biāo)的產(chǎn)品。CKD導(dǎo)致成本高企，使大金龍痛下決心要將產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化。這時(shí)候，庹新永開始進(jìn)入人們視野。
作為中國(guó)客車業(yè)的傳奇人物之一，庹的履歷相對(duì)簡(jiǎn)單：1992年年底，40歲的他出任大金龍總經(jīng)理，之前他是廈門汽車辦公室主任，再往前，他是東風(fēng)汽車旗下十堰消聲器分廠負(fù)責(zé)人。很多人都不明白，庹新永是如何完成從辦公室主任到總經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變的？直到今天，他們對(duì)庹新永接管大金龍8年期間所表現(xiàn)出來的對(duì)市場(chǎng)的敏銳嗅覺和天才般的經(jīng)營(yíng)意識(shí)仍然百思不得其解。
市場(chǎng)觀察人士后來將庹新永在任的8年劃分為兩個(gè)階段。第一個(gè)階段（1992年到1996年）被喻為大金龍勵(lì)精圖治，厚積薄發(fā)，創(chuàng)造品牌的重要時(shí)期。這期間，比較典型的事例是他率先在業(yè)內(nèi)提出“兩手抓”的管理方式：一手抓產(chǎn)品質(zhì)量和開發(fā)，一手抓市場(chǎng)開拓和隊(duì)伍建設(shè)。 從產(chǎn)品層面看，在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里，大金龍的主打產(chǎn)品有兩種：匹配杭汽底盤的6112/6113大客和匹配鄭汽底盤的6700/6730。在動(dòng)輒上百萬(wàn)元的進(jìn)口客車分食中國(guó)市場(chǎng)的彼時(shí)，這些售價(jià)70多萬(wàn)元（大客）和30萬(wàn)元（中客）的大金龍客車非常好銷，只要找來底盤，幾個(gè)輪子一裝，就會(huì)有人買。
這固然與當(dāng)時(shí)只有為數(shù)不多的幾家客車制造商有關(guān)，但也與庹新永制定的銷售策略有關(guān)�！镀嚿虡I(yè)評(píng)論》調(diào)查到，在客車業(yè)中，大金龍是最早從被動(dòng)銷售轉(zhuǎn)為主動(dòng)銷售的制造商。早在1995年，當(dāng)其他企業(yè)還在奉傳統(tǒng)的坐商銷售模式為圭臬時(shí)，大金龍就開始劃地域銷售，銷售部門和售后服務(wù)獨(dú)立動(dòng)作，實(shí)行任務(wù)考核，費(fèi)用包干，獎(jiǎng)懲分明。
在銷售模式方面，庹新永堅(jiān)持以直銷為主，經(jīng)銷為輔，兩者結(jié)合，主動(dòng)開拓客戶，掌握行業(yè)和細(xì)分市場(chǎng)資源。考核的標(biāo)準(zhǔn)是先看結(jié)果，再看過程，并將銷售指標(biāo)和市場(chǎng)銷售份額作為第一杠桿。比如一銷售員因?yàn)槟撤N機(jī)緣，可能只付出了其他人80%的勞動(dòng)，但結(jié)果卻達(dá)到了150%，大金龍就按照150%進(jìn)行考核，當(dāng)場(chǎng)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。
效果出奇得好。庹新永上任的第二年，大金龍扭虧為盈，銷售收入達(dá)到8500萬(wàn)元。此后更是一路攀升，企業(yè)內(nèi)部士氣高漲，大家干勁沖天。
雖然大金龍蒸蒸日上，可是，在庹新永內(nèi)心深處，卻始終難以排遣強(qiáng)烈的憂患，甚至這種憂患意識(shí)成了庹新永奮力前行的巨大動(dòng)力。這階段他講過的兩句話在很多年后還被人們津津樂道。
第一句話是：“什么時(shí)候我們能年產(chǎn)3000輛就好了”，這樣大金龍就解決了生存問題。第二句話是：“我們只是客車行業(yè)中的一只野狗”。這句話蘊(yùn)意豐富，當(dāng)時(shí)稱雄客車業(yè)的亞星客車隸屬江蘇省交通廳，北京北方隸屬國(guó)有兵工企業(yè)，而大金龍呢？一個(gè)四方股東平分秋色的合資企業(yè)，合資股東還天天吵架，要資金沒資金，要投入沒投入。日后庹新永所做的很多決策都是在這個(gè)前提下進(jìn)行的。
第二個(gè)階段（1997年到2000年）是大金龍的低成本擴(kuò)張期。1997年，大金龍的產(chǎn)品線達(dá)到11個(gè)車型30多種客車，但生產(chǎn)場(chǎng)地一直是個(gè)瓶頸。眼看著各地訂單不斷涌來，卻囿于產(chǎn)能限制無(wú)法如期完成，庹新永自然心急如焚。
建廠在短時(shí)間內(nèi)不大可能。首先，要獲得四方股東的一致認(rèn)可，這本身就是一項(xiàng)繁瑣而浩大的工程；其次，即使獲得一致認(rèn)可，他們是否舍得投入也是一個(gè)問題。如果不能建廠，能不能“產(chǎn)地銷，銷地產(chǎn)”，曲線建廠？這樣不但投入小，而且還沒有風(fēng)險(xiǎn)？想到此，庹新永頓覺眼前一亮。
說干就干。第一站選在武漢，大金龍?jiān)谖錆h建機(jī)廠成立事業(yè)部：對(duì)方出廠房，大金龍派駐管理人員，每銷一輛車給建機(jī)廠一定補(bǔ)償。拿過去的產(chǎn)品是在老車型6700基礎(chǔ)上改款的6730公交車。
在擇地方面，庹新永可謂頗具匠心：6700客車底盤來自東風(fēng)汽車公司，要運(yùn)輸?shù)綇B門，武漢是必經(jīng)之地，如果在當(dāng)?shù)亟M裝，其售價(jià)至少能降5萬(wàn)元。事實(shí)證明這個(gè)決策相當(dāng)正確，武漢事業(yè)部成立當(dāng)年就銷車300輛，贏利1000萬(wàn)元。直到2003年，武漢建機(jī)廠因政府要求實(shí)施搬遷，大金龍無(wú)意繼續(xù)投入，才從武漢撤退。
嘗到甜頭的庹新永迅速加快擴(kuò)張步伐。1998年大金龍投資2800萬(wàn)元設(shè)立蘇州事業(yè)部，主打中巴客車。隨后次年，紹興事業(yè)部成立，定位公交車。值得一提的是，這些舉措事先并沒有經(jīng)過四方股東舉手表決，乃庹新永先斬后奏所為。歷史的車輪就這樣在庹新永先斬后奏所承受的壓力下含混前行。
很多年后，一些大金龍老員工每每憶及1998年時(shí)，都會(huì)不由自主地?zé)嵫序v。這年12月3日，是大金龍成立十周年紀(jì)念日，這一天庹新永在廈門閩南大酒店舉辦慶祝晚會(huì)。一向低調(diào)而務(wù)實(shí)的他突發(fā)奇想，首次邀來滿文軍、洛桑、屠洪剛等當(dāng)時(shí)的走紅歌星到場(chǎng)助陣。
招待晚宴設(shè)在廈門影劇院，據(jù)說場(chǎng)面蔚為壯觀，數(shù)百名參與者（主要是大客戶和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）濟(jì)濟(jì)一堂。在賓主盡歡之際，庹新永走上前臺(tái)，高舉酒杯，向所有在場(chǎng)人士宣布：從1999年1月1日起，大金龍將啟用新LOGO。說這句話時(shí)，他后面的背景板上，一個(gè)大大的人字型LOGO正熠熠發(fā)光。
在那個(gè)讓人記憶深刻的夜晚之后，大金龍通知全國(guó)各地維修站，要在3個(gè)月內(nèi)把10年中賣出的大金龍車的LOGO，全部免費(fèi)更換成新LOGO。100%換掉不太可能，據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，最終更換率達(dá)到90%。
這一年，大金龍的客戶突然收到從廈門寄來的一張彩印紙，內(nèi)容簡(jiǎn)單而樸實(shí)，主要介紹一些市場(chǎng)信息，新產(chǎn)品和售后服務(wù)常識(shí)，當(dāng)時(shí)名為《金龍?jiān)聢?bào)》。這是行業(yè)第一份DM讀物。今天，代表著行業(yè)品牌月刊最高水準(zhǔn)的《大金龍.COM》正是脫胎于此。
在把大金龍從一個(gè)地方小廠帶到行業(yè)第一后，庹新永卻始終無(wú)法消弭四方股東之間以及股東方與他之間的矛盾。甚至對(duì)于他做出的諸多決策，股東方也持不同意見。
根源就在于大金龍奇特的股權(quán)結(jié)構(gòu)。四個(gè)股東平均25%，“誰(shuí)說了都算，誰(shuí)說了都不算”。庹新永因此受益也因此受傷。
說其受益，是因?yàn)樵谶@種曠古奇特的治理環(huán)境中，身為總經(jīng)理，正好借力股東之間“面和心不和”，果斷決策，先斬后奏；說其受傷，是因?yàn)殡S著大金龍羽翼漸豐、實(shí)力漸強(qiáng)，四方股東對(duì)庹新永的看管、鉗制也越來越多，庹新永越來越感覺難于呼吸。
從賬面上看，大金龍的贏利相當(dāng)不錯(cuò)。數(shù)據(jù)顯示，從1993年1月1日到2000年12月31日的8年間，四家股東共分得紅利近1.146億元，這是當(dāng)初投資的11倍。但大金龍仍然“上無(wú)片瓦、下無(wú)寸土”，在為股東賺取了大把大把利潤(rùn)后，它依然沒有一個(gè)自有產(chǎn)權(quán)的工廠。 另一方面，流動(dòng)資金一直是制約大金龍發(fā)展的軟肋，這塊主要依靠銀行的短期貸款。據(jù)透露，當(dāng)年，大金龍的資產(chǎn)負(fù)債率基本都在70%以上，已快接近紅牌75％。從投資看，股東方除了從盈利中拿出1960萬(wàn)元投到蘇州事業(yè)部外，再?zèng)]增加過一筆投資。
要在這樣一個(gè)企業(yè)里運(yùn)籌帷幄，的確需要智慧和毅力。而1952年出生的庹新永性情剛烈，做事果敢，尤其不喜與政府打交道。據(jù)說一次廈門汽車召集其各個(gè)參股企業(yè)的董事述職，庹新永也被請(qǐng)到場(chǎng)。庹在會(huì)上說，我不知道為什么要來述職，我是大金龍的總經(jīng)理，而不是廈汽派出的董事。說完之后，揚(yáng)長(zhǎng)而去。
這種行事風(fēng)格讓庹新永與董事會(huì)漸行漸遠(yuǎn)。作為經(jīng)營(yíng)者，他無(wú)法解決企業(yè)內(nèi)部這些根深蒂固的深層次矛盾。他離開前，在接受為數(shù)不多的一家媒體采訪時(shí)曾隱約表示：“擺在我面前的只有兩種選擇：一是留下來什么也不做，二是離開�！彼f：“再在金龍維持三五年也可能，但這不符合我的性格�！边@次表態(tài)為他的離場(chǎng)埋下伏筆。
2001年3月，庹新永以出走的方式完成了他在大金龍的謝幕。之后有媒體發(fā)表評(píng)論，認(rèn)為其辭職的直接原因是他與董事會(huì)之間的分歧越來越大，最終不可調(diào)和。不過，這種說法始終未得到庹的確認(rèn)。本刊也曾多次聯(lián)系他采訪，均被婉拒，他在電話中告訴《汽車商業(yè)評(píng)論》記者：“對(duì)于在大金龍的那段歷史，我已經(jīng)全部忘記。”
而就在他離開大金龍后不久，他在一家咖啡館接受記者采訪時(shí)，提到大金龍時(shí)還幾度淚下。他說：“無(wú)論何時(shí)，只要有金龍車在我車前，我從來都是只跟著，不超車；在我車后，我就立即給金龍車讓道。我希望這個(gè)企業(yè)能長(zhǎng)久走下去�！�
庹現(xiàn)在執(zhí)掌蘇州益高電動(dòng)車輛有限公司，據(jù)說其規(guī)模已經(jīng)做到了世界第二。
（編者注：本文刊登與2008年10月刊《汽車商業(yè)評(píng)論》“汽車業(yè)十大悲情人物”專題系列中）
