安源客車是我國較早出現(xiàn)的一個客車品牌，前些年幾乎銷聲匿跡。但是最近一年多，這個品牌再次獲得業(yè)內(nèi)的高度關(guān)注。“鳳起安源，舞動世界”的品牌定位，加上連續(xù)出口美國、澳大利亞、英國的業(yè)績，使一個原本老氣橫秋的品牌重新煥發(fā)了青春。
安源客車的新生，在很大程度上得益于成功的品牌再定位。營銷學之父菲利普·科特勒有一句名言：也許一種品牌最初的市場定位是適宜的，但當“消費者愛好偏移”或“競爭品牌逼近”時，它可能不得不面對重新定位的問題。
對于我國客車企業(yè)，再定位并不是一個陌生的概念。上世紀80年代末、90年代初，宇通和金龍抓住公路客運和旅游客運市場興起的機會，快速調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，分別成為客運用車和旅游用車市場的龍頭企業(yè)，從地方性品牌成長為全國性中高檔客車品牌�？梢哉f，品牌再定位一直伴隨著中國客車的快速發(fā)展。
一般情況下，品牌再定位主要有三個目的。在這三個方面，我國客車行業(yè)都有成功的案例。
一是區(qū)別于競爭對手。我國100萬元以上高檔客車市場聚集著多個世界知名品牌，安全、舒適曾是這些品牌的共同訴求。它們長著相似的面孔，以相近的價格向同類顧客出售近似的產(chǎn)品。可惜，這個市場的年銷量始終徘徊在1800輛上下。就是這樣一個空間狹小、競爭激烈的市場，卻成長出目前我國高檔客車的第一品牌———金華尼奧普蘭。在高檔客車市場陷入長期低迷的情況下，金華尼奧普蘭客車的銷量連年上升，只用了不到四年時間，就成為中國高檔客車的“老大”。金華尼奧普蘭成功的關(guān)鍵，就是在強手如林的高檔客車市場找到獨特的品牌定位———做客運企業(yè)的合作伙伴，尋求制造商、用戶、乘客、國家的多贏。清晰的再定位思路，形成了金華尼奧普蘭與其他高檔客車品牌的差異化。
二是重新定義目標客戶。安凱股份是我國最早的高檔客車制造企業(yè)之一，生產(chǎn)的凱斯鮑爾豪華客車一直享有非常不錯的口碑，早期的賽特拉215車型至今仍在一些高速線路上使用。但是，受目標市場容量的限制，安凱股份的客車銷量多年徘徊在200輛上下，陷入經(jīng)營困境。2002年，安凱股份開始實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，全面進軍中低端客車市場。這時，安凱品牌面臨一次轉(zhuǎn)折，即從高檔客車品牌轉(zhuǎn)向中低端品牌，目標客戶也相應(yīng)地從高速客運企業(yè)轉(zhuǎn)向一般公路客運、旅游、公交客戶。為此，安凱股份進行了一系列宣傳活動，對安凱品牌在每個細分市場進行重新定位。2003年，安凱股份的客車銷量歷史性地突破了1000輛，2006年更是達到3500輛，企業(yè)也在2004年扭虧為贏。最難得的是，重新定義目標客戶后，安凱股份原有高檔客車市場并沒有受到太大影響。
三是重塑品牌個性。安源客車就是這方面的典型。廣告大師奧格威曾說：“最終決定品牌市場地位的是品牌本身的性格，而不是產(chǎn)品間微不足道的差異�！�2006年，無錫安源以一連串市場拓展的組合拳，使安源客車這個老品牌成為當年客車市場上最受矚目的新星。一個不到500人的三線企業(yè)，全年銷售客車近千輛，銷售額突破5億元。伴隨著市場的拓展，無錫安源也迅速完成了對安源客車品牌的再定位。他們以“鳳”自喻，頗有比肩“金龍”的豪氣。通過與“金龍”這一知名客車品牌的龍鳳對比，巧妙地突出了自己的品牌個性。
品牌是一個動態(tài)發(fā)展的過程，品牌定位也不可能一勞永逸，需要不斷根據(jù)市場需求和企業(yè)戰(zhàn)略的變化進行調(diào)整。對目前仍然面臨生存困境的一些客車企業(yè)來說，像金華尼奧普蘭、安凱股份、無錫安源這樣，實施包括品牌再定位在內(nèi)的戰(zhàn)略調(diào)整已是當務(wù)之急。當然，品牌再定位不是對原有定位的一概否定，而是企業(yè)經(jīng)過市場的校正后，對原有品牌戰(zhàn)略的一次揚棄。
