在客車(chē)業(yè)界，“三龍一通”指的是大金龍、蘇州金龍、廈門(mén)金旅和鄭州宇通，其銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額及品牌影響力，在業(yè)界堪稱四強(qiáng)。廈門(mén)金旅和鄭州宇通在2005年之前，年產(chǎn)銷(xiāo)量均已突破萬(wàn)臺(tái)，蘇州金龍也于2005年以10180臺(tái)的銷(xiāo)量成功晉級(jí)，近日從大金龍傳來(lái)喜訊，06年大金龍的產(chǎn)量成功突破萬(wàn)臺(tái)，順利躋身堪稱行業(yè)貴族的“萬(wàn)臺(tái)俱樂(lè)部”。
大金龍躋身“萬(wàn)臺(tái)俱樂(lè)部”對(duì)大金龍自身、對(duì)中國(guó)客車(chē)業(yè)又意味著什么？
對(duì)于大金龍自身而言，如愿實(shí)現(xiàn)06年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃并躋身“萬(wàn)臺(tái)俱樂(lè)部”具有如下特別的意義：
一、標(biāo)志著大金龍新基地建設(shè)與運(yùn)行的順利完成
2006年大金龍產(chǎn)量首次突破10,000臺(tái)，是在大金龍06年5月正式啟動(dòng)浩大的搬遷工程并分三個(gè)階段完成整體遷廠的大背景下取得的歷史性成就。
2006年3月23日，大金龍宣布其于2004年9月在廈門(mén)集美灌南開(kāi)工建設(shè)的35萬(wàn)平米的新廠房正式投入使用，并成功下線了第一輛金龍客車(chē)。這是大金龍立業(yè)18年來(lái)首次在事業(yè)的發(fā)源地——廈門(mén)擁有真正屬于自己的土地及廠房，新基地的建成有助于大金龍?zhí)嵘a(chǎn)能，形成生產(chǎn)、物流集中優(yōu)勢(shì)，降低成本，精進(jìn)品質(zhì)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步鞏固在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。同時(shí)，作為廈門(mén)汽車(chē)工業(yè)城的龍頭項(xiàng)目，大金龍從此坐擁汽車(chē)城產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢(shì)，便于未來(lái)實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合，使得未來(lái)布局“有限多元化”戰(zhàn)略提供了現(xiàn)實(shí)可能。
從3月開(kāi)始，大金龍通過(guò)內(nèi)部整合，采取非常措施克服了種種困難和艱辛，幾乎化解了因?yàn)檫w廠的巨大工程給生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成的負(fù)面影響，并且順利實(shí)現(xiàn)年初確定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這其中生產(chǎn)體系與銷(xiāo)售體系的緊密結(jié)合以及公司管理團(tuán)隊(duì)的指揮、調(diào)度藝術(shù)都功不可沒(méi)。
年度產(chǎn)量過(guò)萬(wàn)，標(biāo)志著大金龍歷史上最宏大的產(chǎn)能建設(shè)告捷，并且新工廠的運(yùn)行順利度過(guò)磨合期，步入正常軌道。
二、表明了大金龍的品牌優(yōu)勢(shì)得以鞏固
2006年6月16日，廈門(mén)大金龍KING LONG品牌，被世界品牌實(shí)驗(yàn)室評(píng)選為“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”，其以62.13億元人民幣的品牌價(jià)值，居第88位，成功進(jìn)入中國(guó)最有價(jià)值品牌百?gòu)?qiáng)之列。這是大金龍連續(xù)第三年進(jìn)入該榜，且名次和品牌價(jià)值均有大幅提升。
“金龍客車(chē)”品牌價(jià)值持續(xù)走高、與大金龍不斷攀升的市場(chǎng)保有量有很大關(guān)系。
2006年9月2日，大金龍宣告：金龍客車(chē)?yán)塾?jì)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量超過(guò)十萬(wàn)臺(tái)，在國(guó)內(nèi)單一品牌大中型客車(chē)的銷(xiāo)售中，首個(gè)成功跨越十萬(wàn)臺(tái)標(biāo)線。
盤(pán)點(diǎn)2006年，大金龍銷(xiāo)量繼續(xù)攀升，達(dá)到9946臺(tái)，比上一年的7667臺(tái)增長(zhǎng)達(dá)到29.7%，這是繼2005年以來(lái)，大金龍銷(xiāo)售量和銷(xiāo)售額增長(zhǎng)連續(xù)兩年高于行業(yè)平均增長(zhǎng)水平，增幅位居行業(yè)前列。強(qiáng)勁增長(zhǎng)的市場(chǎng)保有量進(jìn)一步夯實(shí)了大金龍品牌建設(shè)和推廣的基礎(chǔ)，使得大金龍品牌影響力不斷擴(kuò)大、品牌優(yōu)勢(shì)得以進(jìn)一步鞏固。
三、意味著大金龍04年以來(lái)的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型取得了階段性勝利
大金龍今年產(chǎn)量突破萬(wàn)臺(tái)，同時(shí)意味著大金龍經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的階段性勝利。
04年下半年，大金龍股東發(fā)生巨大變化。這次變化呈現(xiàn)三個(gè)特征：
1、結(jié)束了多年來(lái)四方股東平均持股的局面，首次出現(xiàn)控股股東，意味著企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的改變；
2、廈門(mén)本地兩家國(guó)有背景的企業(yè)成為股東，并持有大金龍三分之二的股權(quán)，顯示了廈門(mén)市政府入主金龍并意欲做大的決心；
3、來(lái)自臺(tái)灣三陽(yáng)的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任金龍的總經(jīng)理，將直接帶來(lái)先進(jìn)的制造業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，提升金龍的管理水平。
自2004年下半年至今，新的管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)執(zhí)掌大金龍超過(guò)兩年的時(shí)間。在這兩年多時(shí)間里，大金龍一直主動(dòng)在尋求經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)型。在經(jīng)營(yíng)理念方面最突出的變化是：改變過(guò)去一貫片面追求規(guī)模、盲目求大的做法，刻意求強(qiáng)，追求持續(xù)盈利性增長(zhǎng)。
以此經(jīng)營(yíng)理念為指針，大金龍內(nèi)部經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型采取了很多扎實(shí)有效的措施：改變對(duì)銷(xiāo)售人員單純用銷(xiāo)售額考核的辦法，增加多維度的考核辦法，促使業(yè)務(wù)人員關(guān)注銷(xiāo)售成果的盈利能力；推動(dòng)KPI體系的建立和實(shí)施，采用業(yè)績(jī)合同的方式，建立中高層管理干部注重經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的契約意識(shí)；推動(dòng)內(nèi)部精細(xì)化管理的深入，注重?cái)?shù)據(jù)分析和決策、標(biāo)準(zhǔn)管理。
在經(jīng)營(yíng)理念發(fā)生重大改變的背景下，大金龍06年產(chǎn)量跨越萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售額再創(chuàng)新高，同時(shí)盈利同比增長(zhǎng)50%以上。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的持續(xù)改善意味著大金龍兩年來(lái)的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型已經(jīng)取得階段性勝利。
大金龍躋身行業(yè)“萬(wàn)臺(tái)俱樂(lè)部”，也是行業(yè)的一件大事。我們分析，該事件對(duì)于行業(yè)的影響將體現(xiàn)在：
一、標(biāo)志著大金龍母子公司再度改寫(xiě)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局
從2000年起，金龍連續(xù)3年銷(xiāo)售業(yè)績(jī)居國(guó)內(nèi)行業(yè)第一。2002年末，由于股權(quán)之爭(zhēng)，蘇州執(zhí)意單飛。次年，一分為二的大金龍母子公司銷(xiāo)售業(yè)績(jī)分別以26.96億元和18.7億元滑落到行業(yè)第三和第四。據(jù)查，2003年宇通銷(xiāo)售額為38.1億元，雖然利用金龍內(nèi)訌順勢(shì)折桂，已然坐在行業(yè)第一把交椅上，但是，綜合實(shí)力仍未超越大金龍母子公司合并數(shù)。
2004年，宇通發(fā)力，以46.2億元首次超越大金龍、蘇州金龍合并，成為行業(yè)真正的霸主。而在這一年，大金龍十余年來(lái)持續(xù)上升的軌跡首次受挫，走出陰線。
2005年，走出股權(quán)迷局的大金龍煥發(fā)活力，再度向上強(qiáng)攻。最終與蘇州分別以28.37億元和26.37億元收官，卻與宇通接近62億元的營(yíng)收額繼續(xù)被拉開(kāi)差距。宇通似乎一騎絕塵。
這種局面已經(jīng)在2006年被改寫(xiě)。
2006 年大金龍產(chǎn)量突破萬(wàn)臺(tái)，成功晉級(jí)“萬(wàn)臺(tái)俱樂(lè)部”，銷(xiāo)售額達(dá)到36.78億元，再加上蘇州金龍今年35.02億元的銷(xiāo)售額，使得大金龍母子公司絕地反擊成功，合并后的銷(xiāo)售額達(dá)到71.8億元，目前宇通上市公司的年報(bào)尚未公布，但是，基于06年以來(lái)宇通相對(duì)疲軟的表現(xiàn)，可以肯定的一點(diǎn)是，大金龍和蘇州金龍已經(jīng)成功反超宇通，聯(lián)合奪回行業(yè)銷(xiāo)售冠軍的寶座。這使得行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局再度被改寫(xiě)，行業(yè)未來(lái)市場(chǎng)版圖充滿了變數(shù)。
二、證明了金龍系極強(qiáng)的再生能力
從金龍的歷史資料看，2001年，當(dāng)年的金龍就以10184臺(tái)銷(xiāo)量，31.28億元銷(xiāo)售額第二年蟬聯(lián)行業(yè)冠軍。當(dāng)年的大金龍，挾初生牛犢不怕虎的生猛，風(fēng)光無(wú)限，激情四溢。其中成立才四年的蘇州公司，成長(zhǎng)更是驚人。2001年，蘇州產(chǎn)品的銷(xiāo)量達(dá)到6596臺(tái)，銷(xiāo)售額達(dá)到11.58億元，幾乎占到金龍整體的半壁江山。
時(shí)過(guò)境遷，經(jīng)歷了自2002年以來(lái)股權(quán)之爭(zhēng)的金龍，到2006年已經(jīng)演變成兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)主體：母公司大金龍，子公司蘇州金龍。
從2006年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)看，無(wú)論大金龍還是蘇州金龍均已突破當(dāng)年作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)主體的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。大金龍06年產(chǎn)量達(dá)到10037臺(tái)，銷(xiāo)量9946臺(tái)，銷(xiāo)售額達(dá)到36.78億元；蘇州金龍06年產(chǎn)量13581臺(tái)，銷(xiāo)量13345臺(tái)，銷(xiāo)售額35.02億元。這意味著，經(jīng)過(guò)五年的時(shí)間，金龍已經(jīng)順利完成一次再造，大金龍和蘇州金龍?jiān)谖迥甑臅r(shí)間里，經(jīng)歷短期的主體分裂、產(chǎn)品線斷層、市場(chǎng)空白之后，已經(jīng)各自完成對(duì)于缺失部分的彌合，對(duì)于行業(yè)而言，又一個(gè)金龍已經(jīng)被再生。
三、表明了行業(yè)第一集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)得以鞏固
大金龍順利躋身“萬(wàn)臺(tái)俱樂(lè)部”，領(lǐng)到該俱樂(lè)部的第四張會(huì)員證。至此，行業(yè)連續(xù)多年穩(wěn)守在第一集團(tuán)的三龍一通在經(jīng)營(yíng)規(guī)模上再次拉開(kāi)了與第二陣營(yíng)的差距。
根據(jù)最新的行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)分析行業(yè)第一、第二兩個(gè)陣營(yíng)的差距，我們發(fā)現(xiàn)至少有兩個(gè)重要指標(biāo)：
1、年度產(chǎn)銷(xiāo)量；目前第一集團(tuán)四家企業(yè)年度產(chǎn)銷(xiāo)量均已過(guò)萬(wàn)，之后追隨者陣營(yíng)之中在大中型客車(chē)領(lǐng)域最具實(shí)力的丹東黃海，其06年銷(xiāo)量為5005臺(tái)，我們分析如果沒(méi)有異常因素出現(xiàn)，在三年內(nèi)出現(xiàn)第五家萬(wàn)臺(tái)俱樂(lè)部成員的可能性較��；
2、年度銷(xiāo)售額：目前第一集團(tuán)四家企業(yè)的年度銷(xiāo)售額均已過(guò)35億元，之后緊跟的是丹東黃海，其06年銷(xiāo)售額為22億元，目前離第一集團(tuán)企業(yè)差距甚遠(yuǎn)，短期內(nèi)根本無(wú)法望其項(xiàng)背。
所以，基本可以斷言，在未來(lái)三五年內(nèi)，行業(yè)第一集團(tuán)的格局基本穩(wěn)定，“萬(wàn)臺(tái)俱樂(lè)部”里四家企業(yè)博弈的局面短期內(nèi)不會(huì)改變。而年產(chǎn)銷(xiāo)量萬(wàn)臺(tái)和年度銷(xiāo)售額35億元已然成為萬(wàn)臺(tái)俱樂(lè)部的入會(huì)條件，堪稱嚴(yán)苛。
四、提供了企業(yè)治理決定效率的生動(dòng)案例
大金龍18年來(lái)的發(fā)展歷程，拉出了非常值得研究的業(yè)績(jī)曲線。2003年前十五年，一路上揚(yáng)，2004年，陡然向下，成為至今為止惟一一個(gè)缺口。究其原因，是因?yàn)?4年前的法人治理結(jié)構(gòu)影響了企業(yè)發(fā)展。
多年來(lái)，大金龍最為業(yè)界人士詬病的就是奇異的股權(quán)結(jié)構(gòu)下的畸形治理方式：管理層與股東博弈，在狹長(zhǎng)的空間里躲閃騰挪，長(zhǎng)袖善舞。最典型的表現(xiàn)包括：沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、幾乎沒(méi)有長(zhǎng)期投資、全部租用廠房組織生產(chǎn)、偏激的薪酬、福利政策、大量短期行為等等。
資本實(shí)力脆弱的大金龍也因此無(wú)法經(jīng)受意外的打擊。01年開(kāi)始的蘇州之亂尚未平息，03年非典突如其來(lái)，大金龍因其治理方式的先天缺陷幾乎陷入困頓，也因此直接導(dǎo)致了之后04年業(yè)績(jī)的直線下滑。
04年股權(quán)嬗變成了大金龍的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。科學(xué)規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)的形成保證了大金龍逐漸開(kāi)始轉(zhuǎn)型，從過(guò)去的短期行為到思考長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，新的經(jīng)營(yíng)班子也將新的管理思維帶入大金龍，公司逐漸從過(guò)去的“人治”轉(zhuǎn)向“法治”。
新的股東入主之后，毅然決定投入巨資興建大金龍?jiān)诩拦嗄系氖讉�(gè)生產(chǎn)基地，更是傳達(dá)了一個(gè)明白的信息：我們不是短期投資客，我們要建設(shè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的金龍。
大金龍因此煥發(fā)活力，成就了05、06連續(xù)兩年的高速增長(zhǎng)。
06年大金龍成功晉級(jí)“萬(wàn)臺(tái)俱樂(lè)部”，以一個(gè)鮮活的案例再度印證了企業(yè)治理決定效率的真理。
