2005年，大金龍一路凱歌高奏，全年銷售客車7667輛（含南京金龍），同比增長28.42%，增量達(dá)到1697輛，特別是大型客車取得了同比增長42.93%的好成績，是支持客車行業(yè)大型客車高速增長的主要力量之一。大金龍在市場上表現(xiàn)不俗，全年銷售收入達(dá)到28.366億元人民幣，同比增長29.52%。這一連串的數(shù)據(jù)表明大金龍已經(jīng)順利走出前兩年的低迷狀態(tài)，進(jìn)入了新的發(fā)展和擴(kuò)張階段。
穩(wěn)定是業(yè)績之本
穩(wěn)定是發(fā)展的基礎(chǔ)，國家如此，企業(yè)也是如此。前兩年使大金龍陷入困境的根本原因就是不穩(wěn)定，由于不穩(wěn)定產(chǎn)生了市場份額減少、人才大量流失、盈利能力下降等一系列嚴(yán)重的后果。針對這些問題，2004年下半年大金龍開始進(jìn)行調(diào)整。其中“穩(wěn)定”是這次調(diào)整的核心內(nèi)容，也正是抓住了這個核心，大金龍才能在短時間內(nèi)取得顯著的效果。
調(diào)整的重點(diǎn)是結(jié)束股權(quán)紛爭。大金龍的股權(quán)問題非常復(fù)雜，一步到位難度較大，因而在實際操作上，大致分兩個階段來進(jìn)行。第一階段，明確了投資者對大金龍的控制權(quán)，正式結(jié)束了大金龍“四龍治水，誰都想管又誰都說了不算”的尷尬局面。第二階段，解決了蘇州金龍的歷史遺留問題。2005年6月，蘇州金龍的股東一致同意在蘇州金龍注冊資本不變的情況下調(diào)整各方投資比例，調(diào)整后廈門金龍占60%，蘇州創(chuàng)元占28%，自然人股東占12%。
股權(quán)紛爭結(jié)束之后，大金龍解開了多年來制約企業(yè)發(fā)展的桎梏，其實際意義在于能夠真正明確企業(yè)的發(fā)展方向，廈門汽車總經(jīng)理孫建華表示，要以金龍客車為依托帶動廈門汽車工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的形成。大金龍的持續(xù)發(fā)展已經(jīng)被賦予了重要的使命和責(zé)任。
重點(diǎn)解決三個問題
其一，做強(qiáng)與做大保持高度統(tǒng)一。成為中國客車行業(yè)的領(lǐng)袖，一直是大金龍的理想和目標(biāo)，要實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，必須在做強(qiáng)與做大這兩個方面同時保持優(yōu)勢。數(shù)據(jù)表明，2005年，大金龍已經(jīng)向這個目標(biāo)靠攏，在增長方式上，大金龍是“銷量和銷售收入都大幅度增長，以企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張為主要特征”的典型代表。如前所述，銷量和銷售收入的增長都將近30%，保證了做強(qiáng)與做大的統(tǒng)一，在產(chǎn)銷量列前15位的客車企業(yè)中處于明顯的領(lǐng)先地位，其中經(jīng)營環(huán)境的逐步穩(wěn)定發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。
其二，努力提高自主創(chuàng)新能力�，F(xiàn)階段，自主創(chuàng)新是汽車行業(yè)的一個熱門話題。溫家寶總理在奇瑞公司視察時說了兩句話：“奇瑞是靠創(chuàng)新發(fā)展起來的。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，就必須提高自主創(chuàng)新能力，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力�！边@兩句話也可以作為客車行業(yè)自主創(chuàng)新的指導(dǎo)思想。大金龍的自主創(chuàng)新能力歷來受到客車市場的認(rèn)可，金龍客車時尚的外表和穩(wěn)定的匹配能力在行業(yè)內(nèi)具有一定的優(yōu)勢，曾被世界客車博覽亞洲展覽會評為“年度最佳客車制造商”，在第一、第二屆全國客車大賽上獲得金獎。2005年大金龍自主研發(fā)的CNG公路客車其續(xù)航里程能夠達(dá)到500～600公里，在出口市場上表現(xiàn)良好，提高自主創(chuàng)新能力是大金龍的不懈追求。
其三，要為行業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。進(jìn)入“十一五”，客車行業(yè)面臨重大的發(fā)展機(jī)遇，除了在出口方面會獲得國際市場更多的訂單以外，政府主管部門將從政策上大力促進(jìn)行業(yè)整合。大金龍作為客車行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)有責(zé)任為行業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，不僅要在產(chǎn)品研發(fā)方面取得突破，在市場營銷秩序的建設(shè)方面同樣要有所作為。2005年，大金龍在這些方面都有不俗的表現(xiàn)，一方面進(jìn)一步做好了技術(shù)儲備，特別是在匹配技術(shù)上展示了大金龍的實力，比如，2005年的新產(chǎn)品XMQ6120，盡管車身高度達(dá)到3.8米，寬度達(dá)到2.55米，但綜合油耗只有27升/百公里，是匹配技術(shù)實力的綜合體現(xiàn)。另一方面，不斷完善銷售體系，除了在全國范圍內(nèi)建立了31個區(qū)域市場部以外，還在全國27個省市逐步完善了經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，在全國建立了20多個備件中心庫，相繼建立了近300個服務(wù)站，為促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。大金龍營銷模式的規(guī)范性一直被業(yè)內(nèi)同行高度認(rèn)可，在客車行業(yè)具有良好的導(dǎo)向作用，已經(jīng)成為客車企業(yè)構(gòu)建營銷體系的主要參考依據(jù)，從這個意義上說，大金龍是具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的。
基礎(chǔ)建設(shè)提速
低成本擴(kuò)張在大金龍的起步階段發(fā)揮了重要的作用，成就了大金龍快速崛起的奇跡，也曾經(jīng)一度風(fēng)靡客車行業(yè)，但是，進(jìn)入新的發(fā)展階段，隨著武漢事業(yè)部的關(guān)門，低成本擴(kuò)張對大金龍發(fā)展的制約已逐步暴露出來，對操作系統(tǒng)進(jìn)行修正和升級成為大金龍可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中必須重視的問題。因此，在股權(quán)理順之后，大金龍確定的另一個工作重點(diǎn)是加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)，具體實施步驟也分為兩個階段。
第一階段，拿下紹興事業(yè)部的產(chǎn)權(quán)。廈門汽車在受讓華能公司股權(quán)時，附帶以3000萬元人民幣收購了大金龍紹興事業(yè)部租用的生產(chǎn)用地及廠房，此舉標(biāo)志著大金龍投資者思想觀念的根本轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變符合客車企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展規(guī)律，對大金龍今后的發(fā)展起到了積極的推動作用。
第二階段，斥資籌建生產(chǎn)基地。在低成本擴(kuò)張階段，大金龍的生產(chǎn)基地都是租來的，在短期效益和長遠(yuǎn)利益面前，股東們誰也不愿意放棄到手的利益而將所取得的利潤用于基礎(chǔ)建設(shè)，由于經(jīng)營環(huán)境得不到改善，極大地制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。在股權(quán)關(guān)系理順之后，投資者對大金龍的發(fā)展問題有了更為深入的看法。2004年9月，占地面積約35萬平方米、斥資2億元人民幣的大金龍新廠區(qū)建設(shè)工作正式啟動，將于2006年上半年投入使用，同時，還增資5000萬元，用于新廠建設(shè)、易地搬遷和技改項目的運(yùn)作，屆時大金龍將擁有真正屬于自己的生產(chǎn)基地，大金龍將以嶄新的面貌參與今后的市場競爭。
大金龍的爆發(fā)力在經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定之后，大金龍的爆發(fā)力足以在整個客車行業(yè)引起震動，這種爆發(fā)力主要表現(xiàn)在三個方面。
第一，租用廠房的生產(chǎn)方式與現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展要求相距甚遠(yuǎn)�？蛙噷儆诟呖萍籍a(chǎn)品，縱觀目前客車行業(yè)所選擇的生產(chǎn)模式，應(yīng)屬于“高效快速重組生產(chǎn)系統(tǒng)”的范疇，從理論上說，該系統(tǒng)試圖通過較小規(guī)模、模塊式的生產(chǎn)設(shè)施，以及形成新的生產(chǎn)能力的各企業(yè)間相互協(xié)調(diào)的組織形式來實現(xiàn)大規(guī)模、綜合性的工程項目。從各企業(yè)的實施效果來看，要充分發(fā)揮這種系統(tǒng)的功能，必須要有高效的物流體系相配合，才能在降低庫存的基礎(chǔ)上滿足訂單生產(chǎn)的要求。租用廠房模式在流水線的建設(shè)以及物流配套體系的組合方面都要受到原有廠房和產(chǎn)權(quán)擁有者的限制，在沒有后續(xù)投入或后續(xù)投入較少的前提下，這種模式會降低企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力�？v觀整個汽車行業(yè)，沒有哪一家行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)是通過租用廠房來滿足生產(chǎn)發(fā)展需要的。在“投入不足”的矛盾順利解決之后，大金龍的新廠房將博取眾家之長、克服眾家之短，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，其戰(zhàn)斗力的提升不能簡單地以新廠房的生產(chǎn)能力而論。
第二，自主研發(fā)需要條件較好的研究環(huán)境。合資企業(yè)的不和諧和技術(shù)引進(jìn)的高成本都是客車企業(yè)的前車之鑒，在國家政策的支持下，自主研發(fā)是客車企業(yè)今后發(fā)展的主流趨勢。在現(xiàn)階段，客車制造過程實際上就是對外購總成的裝配過程，因此，同質(zhì)化已經(jīng)是客車行業(yè)不可避免的矛盾，要在相同的配套環(huán)境中生產(chǎn)出具有差異化的產(chǎn)品，對于細(xì)節(jié)的重視和把控將發(fā)揮關(guān)鍵作用。另外，現(xiàn)代客車產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)計對網(wǎng)絡(luò)環(huán)境要求較高，而且需要不同部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，在員工之間、部門之間進(jìn)行信息傳遞是產(chǎn)品研發(fā)的重要流程。大金龍擁有獨(dú)立的技術(shù)開發(fā)中心，在新的廠區(qū)將占據(jù)條件一流的辦公區(qū)和試驗車間，環(huán)境的變化和升級將成功激發(fā)產(chǎn)品研究人員的工作熱情和使命感，同時也會吸引更多的優(yōu)秀人才，大金龍的自主研發(fā)工作將會取得更多的成就。
第三，員工的歸宿感就是生產(chǎn)力。大金龍的薪金水平在客車行業(yè)居于前列，但為什么前兩年會流失許多人才呢？主要是對企業(yè)的發(fā)展前景沒有信心。2005年，在以上兩大積極因素的影響下，不僅遏制了人才流失，還出現(xiàn)了人才的還巢現(xiàn)象，經(jīng)營環(huán)境的穩(wěn)定使員工看到了企業(yè)發(fā)展的希望。一方面，大金龍終于有了屬于自己的生產(chǎn)基地，結(jié)束了長期租用廠房的漂泊階段，員工對企業(yè)的依賴感增強(qiáng)了。另一方面，這種員工的歸宿感將會變成促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)力，團(tuán)結(jié)就是力量，穩(wěn)定是業(yè)績之本，大金龍在未來幾年的發(fā)展前景十分清晰。
