每年，美國汽車企業(yè)在市場營銷上花的錢超過500億美元之多，居所有行業(yè)之首，比五大汽車制造商全球凈利潤總額還要高出200%。雖然從1996—2000年間，三大汽車巨頭平均一輛車的營銷成本上升了87%（高到平均每賣出一輛車要花費2900美元），但是他們所損失的市場份額超過四個百分點，單單2000年一年遭受的收入虧損就達150億美元�？梢姼咧С鑫幢貢䦷砀呋貓�。必須先從另一個更為深入的問題——黯然失色的品牌形象入手，才有可能扭轉(zhuǎn)汽車行業(yè)的整個態(tài)勢。
近幾年來，每個汽車產(chǎn)品門類的式樣和型號都有花樣翻新。與此同時，原來在質(zhì)量、性能、安全系數(shù)、節(jié)油和舒適性方面存在的差距都已經(jīng)大大縮小。盡管在質(zhì)量和性能上還存在一定差別可以做些文章，但是要想推出特色產(chǎn)品，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于產(chǎn)品風格等其他無形的東西，加上用戶通過這些方面能夠體驗到的感性享受。不幸的是，汽車制造商并沒有著眼于幫助用戶體驗到這些好處，而是把營銷預(yù)算的55%（每年240億美元）花在購車返款和獎勵手段上。在很多情況下，價格已經(jīng)變成了“買這個牌子、不買那個牌子”的首要考慮，這是商品化行業(yè)慣用的伎倆，但同時也造成了正常盈利空間的喪失。
如何打造成功的品牌？
一個卓越的品牌所代表的經(jīng)濟價值在行業(yè)自身已經(jīng)得到了驗證。讓我們來看看“標牌”型車輛的例子：兩家不同廠商生產(chǎn)的小轎車和輕型卡車，它們除品牌不同，其他均如出一轍。讓我們看看它們在同一市場上的表現(xiàn)。
這兩種車的命運可能大相徑庭。比方說，通用汽車和豐田的合資企業(yè)NUMMI（“新聯(lián)合汽車制造集團”的簡稱）加利福尼亞分廠的員工同時生產(chǎn)豐田科羅納和雪佛萊Prizm兩種品牌的轎車，款型都由豐田負責設(shè)計，兩者在外觀和配件上并不存在很大的差別，從《消費者報告》的反映看，也都備受好評，而且兩個牌子配置相近的中檔型車售價不相上下。但比較一下為配合銷售而花在用戶促銷手段上的開支可以看出，Prizm牌轎車要多花750美元。即便如此，最后賣出去的Prizm轎車也只有豐田科羅納的四分之一，而且換后的折合價值貶損很快�？屏_納由于“豐田”的名氣而贏得了用戶的青睞，Prizm卻敗下陣來。
為什么會出現(xiàn)這種消費取向呢？營銷人員多年來一直知道，消費者在作出選擇時往往會受到他們與產(chǎn)品之間的情感紐帶以及對生產(chǎn)商、交易商感性因素的影響。 調(diào)查證實，在消費者眼里，一輛汽車為他們所帶來的情感內(nèi)涵和精神收益遠比汽車本身的功能特色重要得多，至于功能，只要車基本達到要求或與競爭水準不太離譜就行了。但在實際評判汽車制造商的業(yè)績時，這些無形的感情要素卻是最沒有分量的。一家公司若能夠兼顧品牌紐帶的所有要素——情感聯(lián)系、購買流程和產(chǎn)品特質(zhì)，其優(yōu)勢就能令競爭對手望塵莫及。
為了開發(fā)“品牌情感”這個寶庫，汽車行業(yè)在開展市場營銷時必須改變以往以產(chǎn)品為主的做法，代之以品牌為中心，發(fā)展有意識、有組織的品牌戰(zhàn)略。以前，產(chǎn)品就是品牌（比如福特T型車或者大眾的原型“甲殼蟲”），而現(xiàn)在，商家必須把每輛車定位在冠以同一牌子的整套產(chǎn)品系列中，并深入地了解消費者的好惡，繼而決定從車型設(shè)計、廣告出鏡一直到服務(wù)部門的售后服務(wù)績效這一整套環(huán)節(jié)。每一個消費者觸動點都是機遇與風險并存的。若能將全部觸動點最大限度地加以利用，就等于為實力派品牌錦上添花，為默默無聞或處境艱難的品牌增添活力，使遭受損害的品牌東山再起�？陀^地判斷每個觸動點的商機和風險也是有效分配成本支出的基礎(chǔ)。
比方說，對于大多數(shù)消費者而言，豐田的產(chǎn)品即意味著一貫卓越的品質(zhì)和節(jié)能保證（其他一些牌子的產(chǎn)品也是如此）。為了牢牢抓住客戶，豐田及其競爭對手必須通過一貫的質(zhì)量和節(jié)能保證來傳遞情感上的效果：承諾產(chǎn)品絕對稱心如意，或是能給予用戶良好的自我感覺。“寶馬”也是一例：消費者們懷著“至高境界開寶馬”的信念趨之若鶩，當然他們在真正選擇時也可能會只挑一個發(fā)動機小、有自動換檔的車型。從“寶馬”和“奔馳”這些馳名品牌看，不管是哪一款，其賴以維系的品牌理念是共同的，有了這種理念，即便是最不起眼的車型都沾了光。
老牌商家的經(jīng)驗是，并不會因為一個款型不理想而影響到更宏觀的品牌形象。因此，一旦某個車型出現(xiàn)問題，不是改進就是淘汰。拿“現(xiàn)代”奧得賽微型貨車來說，由于問世伊始門庭冷落，公司旋即作了徹底設(shè)計更新，推出了另一款的新車型。在大多數(shù)汽車制造商為了收回投資而遲遲不肯把次車淘汰出市場的今天，“現(xiàn)代”的做法頗為見效：奧得賽微型貨車目前的售價高過市場平均水平，而北美地區(qū)其他品牌的微型貨車是靠著折扣或返款才賣出去的。
“寶馬”、“現(xiàn)代”和“豐田”等企業(yè)是以強勁的品牌帶動每款車型的銷售，這種自上而下的模式對那些產(chǎn)品質(zhì)量聲名狼藉、款型設(shè)計平淡無奇或是各類車型毫無關(guān)聯(lián)體系的品牌并不適用。不過，若是企業(yè)管理層肯花力氣找到各個款型對應(yīng)的客戶群，并發(fā)現(xiàn)從客戶選車發(fā)展到買車這一環(huán)節(jié)的問題并加以解決，既強調(diào)某車型的功能和流程、又注重情感聯(lián)系，那么這個企業(yè)完全有希望提高汽車銷量，進而一步步把自己的品牌發(fā)揚光大。
消費者的購買方式
有關(guān)調(diào)查顯示，消費者剛考慮買車時腦子里往往先有五到六種選擇，然后再不斷作添加和排除。隨著消費者從單純的了解、熟悉發(fā)展到挑選、試車，選擇面變得越來越小，最后決定購買的只有一種。在整個過程中，品牌經(jīng)歷了一條“購買通道”，每個選擇環(huán)節(jié)的每一步都對產(chǎn)品提出了新的需求。企業(yè)可運用品牌管理技巧，有效滿足每個細分市場的需求，從而排除影響客戶購買決定的障礙。
如果品牌經(jīng)理們能大力宣傳統(tǒng)一的品牌形象，就能在上述“通道”的每個環(huán)節(jié)留住更多的客戶。作為一家獨立的、專門從事汽車市場研究的機構(gòu)，CNW 市場營銷調(diào)研公司稱，2000年，在將“奔馳”列入考慮范圍之內(nèi)（即“奔馳”加上其他至多兩個牌子）的美國購車族中，最后真正買下“奔馳”的占93%。這一購買比率在整個行業(yè)中是最高的，也就是說奔馳想要賣出10萬輛車的話，只需瞄準10萬7千名主顧。相比之下，Oldsmobile 或是Mercury 這樣的牌子要想賣出10萬輛車，必須向50萬個目標進行兜售。從這個角度看，五十鈴只能淪落到全球最次品牌之列了——要開發(fā)近130萬名主顧才能售出10萬輛車。
銷售效率如此低下的根源在于營銷預(yù)算。汽車制造商的成本支出中，90%發(fā)生在購買流程的第一階段（以大眾廣告宣傳為形式）或最后階段（獎勵和返款），其他10%用于直銷、特別促銷活動、媒體公關(guān)和網(wǎng)上營銷等，而這些不被重視的手段實際上恰好能有效地吸引處于購買流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)的消費者，幫助他們決定選還是不選。而且采用這些手段的效果比大眾廣告宣傳或獎勵、返款好得多。我們的分析表明，企業(yè)完全可以把大眾廣告的成本削減15%，每年將這20多億美元勻給經(jīng)費不足的部分，具體做法是取消最不見成效的大眾市場推廣活動，同時將部分節(jié)約下來的資金用來開展更有針對性的推廣活動。
營銷活動的關(guān)鍵在于通過有針對性的市場調(diào)查，了解為什么某個特定的消費群體對這種車失去了興趣，而對那種車情有獨鐘。這樣一來，汽車制造商就有了解除瓶頸的辦法。比如說，可以面向處于初步考慮階段的年輕購車族推出“特選套餐”（例如，超級音響系統(tǒng)或低斷面輪胎），也可以推出憑請柬參加的新車型試用。消費者在買第一輛車或以后棄舊換新時，更可能選擇的是自己在早年就熟悉了的品牌。 福特公司之所以在美國和加拿大投資創(chuàng)辦駕駛員培訓公司，也是出于這個考慮，公司希望越來越多的人在學習駕駛時由福特車相伴左右。
積極的品牌管理
消費者的行為往往帶有濃厚的感情色彩，但是要影響這種感情需要動用數(shù)據(jù)信息和法規(guī)。購買通道既是消費者的信息來源，也是解釋這些信息的工具。積極的品牌管理分四步走：瞄準高潛質(zhì)客戶群，排除購買瓶頸，擴大消費者享受的收益范圍，注重消費者的觸動點，每個步驟的工作都有賴于這些數(shù)據(jù)信息。
瞄準高潛質(zhì)客戶群
市場細分是任何品牌建設(shè)工作的必要前提，但是能運用對客戶、對每組產(chǎn)品和市場狀況的透徹了解來瞄準細分市場的公司為數(shù)甚少。日本汽車制造商堪稱這方面的楷模，他們在70年代鎖定生育高峰期出生的人群推出可信賴的入門級產(chǎn)品，并隨著這類人群年齡的增長而不斷升級。
(詳細內(nèi)容請參見《麥肯錫高層管理論叢》)
