在出口過程中，中國(guó)客車面臨的選擇題，在過去數(shù)年里，已經(jīng)被若干行業(yè)解答過。前事之鑒，后事之師

    國(guó)內(nèi)輿論對(duì)比亞迪汽車的質(zhì)疑并未影響這家企業(yè)去海外參展的興致。10月20日，比亞迪純電動(dòng)客車出現(xiàn)在比利時(shí)世界客車博覽會(huì)上。按照比亞迪的說法，出口車型將主推以公交車為主的純電動(dòng)大巴。2009年，比亞迪以6000萬元人民幣接手美的客車，作為自己汽車整車業(yè)務(wù)的一個(gè)分支。

    這和另外幾家參展的國(guó)內(nèi)客車制造商的出口策略相去甚遠(yuǎn)。中國(guó)領(lǐng)先的客車企業(yè)廈門，金龍和宇通仍希望以傳統(tǒng)車型取得海外的銷量增加。廈門金龍帶去了5款客車，并被授予杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，年度客車大獎(jiǎng)則被宇通拿走。2010年，僅在歐盟地區(qū)，中國(guó)出口客車最多的廈門金龍便銷售235輛，今年會(huì)達(dá)到500輛。

    廈門金龍?jiān)?003年開始做客車到西歐的出口業(yè)務(wù)，之后海外戰(zhàn)略成為其重要的發(fā)展方向，到2010年，廈門金龍的國(guó)際和國(guó)內(nèi)銷售額基本持平，從利潤(rùn)角度看，海外市場(chǎng)貢獻(xiàn)更多。這是個(gè)不錯(cuò)的進(jìn)步。

    可問題的另一方面是，對(duì)海外市場(chǎng)投入的增加，讓廈門金龍放緩了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的腳步。相比國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者，來自中原的宇通客車在國(guó)內(nèi)給金龍制造了更多的麻煩，雖然金龍?jiān)诔隹跇I(yè)務(wù)上已經(jīng)超過宇通。

    更多麻煩來自國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)格局。從產(chǎn)品的構(gòu)成來看，客車企業(yè)與家電、手機(jī)更為相似，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，在一定基礎(chǔ)之上，沒有很多變化的空間。這對(duì)于缺乏歷史積淀的新品牌來說，是個(gè)不利的競(jìng)爭(zhēng)因素。在出口市場(chǎng)，中國(guó)客車幾乎等于新品牌。

    新品牌意味著任何追趕者只要拿出合適的產(chǎn)品，就可以進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行列。根據(jù)客車行業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，目前世界客車工業(yè)已經(jīng)全球化，歐洲占據(jù)高端市場(chǎng)，東亞地區(qū)則是世界客車的主產(chǎn)區(qū)。

    2010年，世界客車產(chǎn)量為36萬輛，其中歐洲制造2.5萬輛，中國(guó)客車行業(yè)累計(jì)生產(chǎn)銷售大中型客車14.3萬輛。和歐洲幾大品牌占據(jù)市場(chǎng)不同，中國(guó)的產(chǎn)量來自超過80家的登記在冊(cè)的客車企業(yè)，分布在20幾個(gè)省市。無論是在海外還是國(guó)內(nèi)，隨時(shí)都有可能出現(xiàn)一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品。

    解決的辦法是提供更多的個(gè)性化服務(wù)支持，比如定制的產(chǎn)品。這也是中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。借助完善的配套網(wǎng)絡(luò)和外部協(xié)作資源，省去零部件開發(fā)的過程，它們可以大大縮短產(chǎn)品開發(fā)和制作周期。

    在比利時(shí)的客車亞歐論壇上，廈門金龍負(fù)責(zé)銷售的總經(jīng)理朱國(guó)強(qiáng)說：“新產(chǎn)品開發(fā)周期可以控制在一年半以內(nèi)完成，如果是針對(duì)客戶需求做車型適應(yīng)性開發(fā)，3個(gè)月到6個(gè)月就可以完成；標(biāo)準(zhǔn)型產(chǎn)品制作，可以實(shí)現(xiàn)20天內(nèi)交貨?！?/P>

    同樣的事情也在家電和手機(jī)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，惟一不同的是，客車使用時(shí)間較長(zhǎng)，且換代產(chǎn)品有業(yè)務(wù)上的連續(xù)性——比如客運(yùn)公司會(huì)選擇同一廠家的產(chǎn)品來替換舊車型，讓客車企業(yè)有更多時(shí)間來避免家電和手機(jī)曾經(jīng)失敗的路徑。后者的定制化最終變成山寨產(chǎn)品之間低價(jià)與多功能的矛盾體。

    定制化帶來成本上升，銷量的增加會(huì)暫時(shí)緩解定制帶來的制造成本上升。有些客戶指定關(guān)鍵部件供應(yīng)商還會(huì)進(jìn)一步降低客車主機(jī)廠的利潤(rùn)空間，迫使主機(jī)廠用更多的定制訂單來提升銷量。

    但問題是，這個(gè)銷量的增長(zhǎng)何時(shí)會(huì)體現(xiàn)為企業(yè)的真正優(yōu)勢(shì)并以利潤(rùn)形式呈現(xiàn)。從某個(gè)角度看，中國(guó)客車目前進(jìn)入的市場(chǎng)可能是國(guó)際大品牌客車企業(yè)放棄的市場(chǎng)，二者并未產(chǎn)生直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。中國(guó)客車本身的技術(shù)和制造能力還處于下風(fēng)。

    事實(shí)上，如何看待海外市場(chǎng)的作用，曾經(jīng)是中國(guó)企業(yè)做到一定規(guī)模之后必須面對(duì)的課題。在出口過程中，中國(guó)客車面臨的選擇題，在過去數(shù)年里，已經(jīng)被若干行業(yè)解答過。

    早期的家電制造商海爾在這方面做了大量探索，他們進(jìn)入美國(guó)，然后迂回到東南亞，采取所謂的楔形方式，先劈開一個(gè)口子，再大規(guī)模進(jìn)入，搶占市場(chǎng)，之后利用發(fā)達(dá)市場(chǎng)建立的品牌影響力，來開辟發(fā)展中市場(chǎng)。

    這個(gè)故事演變多年，其實(shí)沒有取得最終的效果。對(duì)產(chǎn)品可靠性的理解和把握與優(yōu)秀公司的差距，使得海爾到現(xiàn)在也沒有成為世界一流的家電公司，它在質(zhì)量上暴露的問題，反而給了國(guó)內(nèi)其他家電企業(yè)上升的機(jī)會(huì)。

    在這一點(diǎn)上，中國(guó)的客車大鱷尤其值得深思，我們需要進(jìn)步而不是永遠(yuǎn)在食物鏈的低端覓食。至于比亞迪的電動(dòng)巴士，我們先觀望再說。