在出口過程中，中國客車面臨的選擇題，在過去數(shù)年里，已經(jīng)被若干行業(yè)解答過。前事之鑒，后事之師

    國內(nèi)輿論對比亞迪汽車的質(zhì)疑并未影響這家企業(yè)去海外參展的興致。10月20日，比亞迪純電動客車出現(xiàn)在比利時世界客車博覽會上。按照比亞迪的說法，出口車型將主推以公交車為主的純電動大巴。2009年，比亞迪以6000萬元人民幣接手美的客車，作為自己汽車整車業(yè)務(wù)的一個分支。

    這和另外幾家參展的國內(nèi)客車制造商的出口策略相去甚遠(yuǎn)。中國領(lǐng)先的客車企業(yè)廈門，金龍和宇通仍希望以傳統(tǒng)車型取得海外的銷量增加。廈門金龍帶去了5款客車，并被授予杰出貢獻(xiàn)獎，年度客車大獎則被宇通拿走。2010年，僅在歐盟地區(qū)，中國出口客車最多的廈門金龍便銷售235輛，今年會達(dá)到500輛。

    廈門金龍在2003年開始做客車到西歐的出口業(yè)務(wù)，之后海外戰(zhàn)略成為其重要的發(fā)展方向，到2010年，廈門金龍的國際和國內(nèi)銷售額基本持平，從利潤角度看，海外市場貢獻(xiàn)更多。這是個不錯的進(jìn)步。

    可問題的另一方面是，對海外市場投入的增加，讓廈門金龍放緩了國內(nèi)市場的腳步。相比國際市場的競爭者，來自中原的宇通客車在國內(nèi)給金龍制造了更多的麻煩，雖然金龍在出口業(yè)務(wù)上已經(jīng)超過宇通。

    更多麻煩來自國內(nèi)的競爭格局。從產(chǎn)品的構(gòu)成來看，客車企業(yè)與家電、手機(jī)更為相似，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡單，在一定基礎(chǔ)之上，沒有很多變化的空間。這對于缺乏歷史積淀的新品牌來說，是個不利的競爭因素。在出口市場，中國客車幾乎等于新品牌。

    新品牌意味著任何追趕者只要拿出合適的產(chǎn)品，就可以進(jìn)入市場競爭行列。根據(jù)客車行業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，目前世界客車工業(yè)已經(jīng)全球化，歐洲占據(jù)高端市場，東亞地區(qū)則是世界客車的主產(chǎn)區(qū)。

    2010年，世界客車產(chǎn)量為36萬輛，其中歐洲制造2.5萬輛，中國客車行業(yè)累計生產(chǎn)銷售大中型客車14.3萬輛。和歐洲幾大品牌占據(jù)市場不同，中國的產(chǎn)量來自超過80家的登記在冊的客車企業(yè)，分布在20幾個省市。無論是在海外還是國內(nèi)，隨時都有可能出現(xiàn)一個新的競爭產(chǎn)品。

    解決的辦法是提供更多的個性化服務(wù)支持，比如定制的產(chǎn)品。這也是中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢之一。借助完善的配套網(wǎng)絡(luò)和外部協(xié)作資源，省去零部件開發(fā)的過程，它們可以大大縮短產(chǎn)品開發(fā)和制作周期。

    在比利時的客車亞歐論壇上，廈門金龍負(fù)責(zé)銷售的總經(jīng)理朱國強(qiáng)說：“新產(chǎn)品開發(fā)周期可以控制在一年半以內(nèi)完成，如果是針對客戶需求做車型適應(yīng)性開發(fā)，3個月到6個月就可以完成；標(biāo)準(zhǔn)型產(chǎn)品制作，可以實(shí)現(xiàn)20天內(nèi)交貨?！?/P>

    同樣的事情也在家電和手機(jī)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，惟一不同的是，客車使用時間較長，且換代產(chǎn)品有業(yè)務(wù)上的連續(xù)性——比如客運(yùn)公司會選擇同一廠家的產(chǎn)品來替換舊車型，讓客車企業(yè)有更多時間來避免家電和手機(jī)曾經(jīng)失敗的路徑。后者的定制化最終變成山寨產(chǎn)品之間低價與多功能的矛盾體。

    定制化帶來成本上升，銷量的增加會暫時緩解定制帶來的制造成本上升。有些客戶指定關(guān)鍵部件供應(yīng)商還會進(jìn)一步降低客車主機(jī)廠的利潤空間，迫使主機(jī)廠用更多的定制訂單來提升銷量。

    但問題是，這個銷量的增長何時會體現(xiàn)為企業(yè)的真正優(yōu)勢并以利潤形式呈現(xiàn)。從某個角度看，中國客車目前進(jìn)入的市場可能是國際大品牌客車企業(yè)放棄的市場，二者并未產(chǎn)生直接的競爭關(guān)系。中國客車本身的技術(shù)和制造能力還處于下風(fēng)。

    事實(shí)上，如何看待海外市場的作用，曾經(jīng)是中國企業(yè)做到一定規(guī)模之后必須面對的課題。在出口過程中，中國客車面臨的選擇題，在過去數(shù)年里，已經(jīng)被若干行業(yè)解答過。

    早期的家電制造商海爾在這方面做了大量探索，他們進(jìn)入美國，然后迂回到東南亞，采取所謂的楔形方式，先劈開一個口子，再大規(guī)模進(jìn)入，搶占市場，之后利用發(fā)達(dá)市場建立的品牌影響力，來開辟發(fā)展中市場。

    這個故事演變多年，其實(shí)沒有取得最終的效果。對產(chǎn)品可靠性的理解和把握與優(yōu)秀公司的差距，使得海爾到現(xiàn)在也沒有成為世界一流的家電公司，它在質(zhì)量上暴露的問題，反而給了國內(nèi)其他家電企業(yè)上升的機(jī)會。

    在這一點(diǎn)上，中國的客車大鱷尤其值得深思，我們需要進(jìn)步而不是永遠(yuǎn)在食物鏈的低端覓食。至于比亞迪的電動巴士，我們先觀望再說。