——搜狐汽車專訪大金龍副總經(jīng)理朱國強

    編者按：

    2011年整個汽車市場呈現(xiàn)出增長走弱的趨勢，客車行業(yè)尤其明顯。據(jù)統(tǒng)計，1-4月，全國累計銷售客車65200輛，同比僅僅增長3.70%，4月客車銷量18189輛，同比下降了5.44%。不僅如此，專家認(rèn)為，未來客車市場的增長空間十分有限。

    與此同時，客車市場生存著100余家企業(yè)，這意味著眾多的企業(yè)在一個狹小的空間中競爭著。

    長期以來，中國高速發(fā)展的汽車市場一直被認(rèn)為是行業(yè)集中度提升的阻礙因素。而客車市場目前所呈現(xiàn)的增長停滯、企業(yè)眾多的情況，恰恰為行業(yè)集中度提升提供了客觀條件。

    在這種背景下，市場會逼迫企業(yè)尋找市場空間、尋求競爭力的增強。已經(jīng)在客車行業(yè)處于領(lǐng)先的“一通三龍”，無疑是有希望在大浪淘沙中存留下來的企業(yè)，前提是維護(hù)和提升自身經(jīng)營質(zhì)量。

    為此，我們采訪了廈門金龍聯(lián)合汽車工業(yè)有限公司副總經(jīng)理朱國強。三年前，他才進(jìn)入汽車領(lǐng)域，此時他已是廈門金龍國內(nèi)外銷售的全面負(fù)責(zé)人。他對廈門金龍的營銷戰(zhàn)略、面臨的市場環(huán)境以及客車產(chǎn)業(yè)的格局變化，有思考，有闡釋。

    進(jìn)一步擴(kuò)大海外銷售比例

    主持人：從今年到現(xiàn)在大金龍的銷量怎么樣？有沒有受到調(diào)控政策因素的影響？

    朱國強：昨天（5月12日）北京國際客車展在國家會議中心舉行，在相關(guān)論壇上，很多同行，包括蘇州金龍、河南宇通，大家都感覺到今年業(yè)績上有一些下滑趨勢，跟我們?nèi)ツ觐A(yù)計的是完全一樣的。我們今年1－3月份的增長還是高于行業(yè)平均水平的，但是比去年的增長率還是有所下滑的。

    我們現(xiàn)在都認(rèn)為下半年的情況不會有好轉(zhuǎn)，最近央行又調(diào)了存款準(zhǔn)備金率。下半年的宏觀情況不會比上半年有所好轉(zhuǎn)。

    主持人：如果這種形勢持續(xù)到未來幾年，這樣的市場環(huán)境會不會對整個公司的運營產(chǎn)生影響？
 
    朱國強：客車這個行業(yè)是一個比較小的細(xì)分市場，宏觀形勢的變化肯定會帶來企業(yè)利潤上的影響。前面30年的汽車市場成長主要是靠需求來拉動的，市場快速成長，你做得比別人好一點點，增長就更大。現(xiàn)在看來，我們會面臨不完全受需求來拉動的一個市場環(huán)境，以前我們只是在SARS或者很短的時間遇到過這樣的狀況。我們大金龍的增長主要是靠提升市場份額、提升出口比例來達(dá)到，這個未來增長的模式跟前面20年有很大的差別。這必然會對企業(yè)經(jīng)營策略有很大的影響。

    主持人：能不能具體介紹一下在國內(nèi)市場大金龍今年的銷售策略和品牌價值營銷策略上的變化？

    朱國強：我們公司銷售四分之一在海外，四分之三在中國市場。今年我們的主要策略是要進(jìn)一步擴(kuò)大海外銷售的比例，讓海外的成長性高于在中國市場的成長性。進(jìn)一步鞏固在歐美發(fā)達(dá)國家的市場，在這一塊市場上我們要進(jìn)一步改變客戶結(jié)構(gòu)，我們的客戶結(jié)構(gòu)從中小型的運營商為主到發(fā)展一些比較大的運營商，改變分銷結(jié)構(gòu)，我們從只做旅游車轉(zhuǎn)化成旅游、公交一起來做。這些方面都要做一些調(diào)整。

    在國內(nèi)的策略，第一，我們會進(jìn)一步鞏固去年已經(jīng)改變的營銷機制，我們?nèi)ツ旮嘁揽恐苯愉N售，而不是通過我們的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，這是我們2010年花了比較大的精力做的調(diào)整。不是因為我們覺得經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)不好，是因為我們覺得公司在國內(nèi)競爭非常激烈的情況下，更需要加強自己直銷的力度。我們必須加大這方面的力度，招聘更多的業(yè)務(wù)人員，進(jìn)一步把業(yè)務(wù)人員布到全國各個地方；第二，我們要進(jìn)一步開拓二三線市場，這是我們以前比較薄弱的，而二三線市場的成長性今后幾年要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于很多大中城市。去年我們開始做二三線市場的布局，所以今年在有些地區(qū)已經(jīng)取得了一些可以看到的成績。二三線市場不管是市場容量還是客戶需求都比我們以前想像的要大得多。

    完善海外售后服務(wù) 采取三大措施

    主持人：海外市場是您從進(jìn)入到大金龍之后一直在負(fù)責(zé)的一塊業(yè)務(wù)，最近剛完成了172輛公交車出口馬耳他的交易，這單生意對于大金龍的意義在哪里？

    朱國強：這個案子我們花了一年半的時間。第一，公交車我們真正在歐洲賣得不多，這次第一次向歐盟國家批量出口公交車；第二，我們第一次向歐洲大的運營商銷售，ARRIVA是一個比較大的公司，他們的車輛在12個歐盟國家有運營，說明我們的客戶群體發(fā)生了改變，在向一線的運營商發(fā)展。

    剛進(jìn)入歐盟市場的時候，我們的資源、市場經(jīng)驗都不足以能夠跟頂級的運營商合作，隨著企業(yè)的慢慢發(fā)展，雙方也在互相觀察。我上個禮拜去英國談合作，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在全歐洲專業(yè)的媒體都在關(guān)注這件事情，有很多的報道，態(tài)度有疑惑的、有驚訝的，有覺得這是水到渠成的。對于歐洲的運營商來講，基本上是在看中國的企業(yè)進(jìn)來了以后會怎么發(fā)展，是會長期發(fā)展，還是只是一個公司來試水。

    主持人：除了在歐洲市場已經(jīng)打開了之后，接下來的計劃是進(jìn)軍美國了，大金龍從產(chǎn)品營銷等等方面的優(yōu)勢是什么？您靠什么來打開這一塊市場？

    朱國強：對于發(fā)達(dá)國家的市場，主要有這么幾點：第一，產(chǎn)品一定要有先進(jìn)性；第二，必須要有能夠跟對方有比較好的溝通團(tuán)隊。這方面是我們大金龍的強項，我們無論是業(yè)務(wù)團(tuán)隊還是技術(shù)團(tuán)隊都能夠比較好地理解歐美客戶的需求，客戶跟我們打交道他們覺得不累。對于客戶來講這是非常重要的，因為中國有一百多家客車廠，他不會跟這么多家接觸，他們要尋找有共同理念的公司合作。對于歐美的運營商和代理商，他們更注重的是5到10年后我們公司想做什么，如果他看不到公司中長期的投資方向，他的投資就變得沒有把握。

    主持人：從傳統(tǒng)的觀念來看，我們中國的客車產(chǎn)品比較于國外的品牌，在品牌力和產(chǎn)品檔次上都是相對低的。能不能認(rèn)為我們的競爭力仍然還是體現(xiàn)在價格方面？

    朱國強：價格肯定是一個重要的因素，但是也未必是唯一因素，因為客戶使用中國的產(chǎn)品，一定追求好的性價比。中國除了我們有一定的成本優(yōu)勢以外，其它的東西未必就可以不管。比如說我們的規(guī)格能不能符合他們的需求，這不是那么簡單的事情，對車子重量的要求客戶可能相差很大。我們的優(yōu)勢還體現(xiàn)在大批量的快速交貨上。歐洲公司不具備大規(guī)模生產(chǎn)的習(xí)慣，中國市場有本土的優(yōu)勢，可以在很短的時間內(nèi)交大量的客車。此外，要把客戶的擁有成本降到最低。中國的客車企業(yè)更多的應(yīng)該放在后面，怎么樣幫助客戶節(jié)約維修的成本，幫助客戶降低運營的損失，降低他運營的油耗。因為一輛車從買回去到報廢的整個生命周期，買車成本只占30%左右，后面包括大量的油耗、維修等費用占了70%。企業(yè)光有這前期購買價格的優(yōu)勢沒有用。

    主持人：售后服務(wù)領(lǐng)域，隨著出口國家越來越多，零部件的供應(yīng)體系以及售后服務(wù)維修是一個比較大的挑戰(zhàn)。大金龍這方面是怎么做的？

    朱國強：這對我們來講確實是一個很大的挑戰(zhàn)。我們的方法是，第一，我們要求分銷商一定要有自己的維修力量；第二，我們逐步在每個地區(qū)的中心城市設(shè)立一些零配件的分銷中心，比如中東一個、南美一個，就近能夠取到零配件；第三，我們在廈門總部為海外儲存一部分零配件。

    我們客戶最大的需求還是能夠拿到零配件，對車輛比較多或者長期購買我們車的地區(qū)我們會多設(shè)一些配件經(jīng)銷點，我們每年都會派工程師過去了解客戶需求，這些工程師過去是真正動手的，不是動口，他們要下到車?yán)锩嫒タ催@個車，把技術(shù)的培訓(xùn)給他們做好。

    主持人：大金龍海外營銷模式有直銷、經(jīng)銷、散件出口組裝等模式，這三種模式哪一種模式是未來發(fā)展的重點？
    朱國強：我們在海外整體還是以經(jīng)銷為主的，每個國家設(shè)立分銷商。直銷我們只針對一些政府招標(biāo)、大運營商的大項目。散件組裝是以后發(fā)展的大趨勢，這主要是針對一些發(fā)展中國家，這是根據(jù)不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和國家政策，比如說一些高關(guān)稅的國家。

    主持人：未來海外市場會占到大金龍的多少份額？

    朱國強：在公司的“十二五”規(guī)劃中，我們希望在2015年海外銷量能夠做到總銷售額的40%。但是現(xiàn)在這種壓力會更大，因為國內(nèi)的市場會越來越小，需要我們更多地往海外發(fā)展。

    主持人：在利潤上，出口海外車輛的貢獻(xiàn)率是多少？

    朱國強：我們的海外市場給公司創(chuàng)造的毛利率比國內(nèi)市場高很多。

    客車最核心是渠道競爭，品牌、產(chǎn)品次之

    主持人：您從去年開始接手的大金龍國內(nèi)銷售，大金龍未來的發(fā)展重點就是二三線市場，您覺得二三線市場有一個什么樣的特點？

    朱國強：二三線市場對產(chǎn)品的要求跟一線市場是不一樣的，尤其是公交市場。二三線公交市場是以前大金龍很少涉足的地方。以前，二三線市場的客戶很少買一線品牌的產(chǎn)品，但是從去年開始很多二三線城市開始買一線品牌的車。因為現(xiàn)在政府把公交作為民生工程，也在提升他們的服務(wù)水平。他們也已經(jīng)逐步認(rèn)識到買一線品牌的車，雖然是車價比較高，但是整體運營成本并不會更高，會省很多東西。

    我發(fā)現(xiàn)二三線城市對大金龍這個品牌的了解非常少，以前雖然我們在全國也做了很多的宣傳，但是他們了解得不多，他們知道我們這個品牌，但是他們對我們的產(chǎn)品、對我們的商務(wù)政策不是很了解，這方面我們要通過我們自己的努力來彌補。二三線城市相對不像在北京、上海有很多的服務(wù)站，我們要把我們的售后服務(wù)布局做一些調(diào)整，因為區(qū)域很分散。這些東西都需要時間逐步地把它建立起來。我也相信二三線市場是今后主要的市場。

    主持人：您剛才特別提到了售后服務(wù)的問題，企業(yè)在渠道下沉的過程中，如何解決地域范圍擴(kuò)大后的售后質(zhì)量保障問題？

    朱國強：客車跟乘用車不一樣，我們保有量小，但是客車對售后服務(wù)的要求更高，客車一天不開，一天的收入就沒有了，不能還銀行貸款了。所以我們現(xiàn)在采取的方法基本上是在地市這一級增加我們服務(wù)維修站的密度。我們希望能夠在50－100公里之內(nèi)一定有一個維修站。找修車的不難，難的是零件能不能及時到位，對此今年我們也做了一些新的嘗試，我們要求特約服務(wù)商要儲備零配件，把零配件能夠壓到二三線市場去，而不是大量地放在公司手上。

    主持人：國內(nèi)客車市場未來增長空間相對有限，同時國外高端客車品牌也會不斷尋求在中國市場的機會，您覺得未來大金龍在國內(nèi)的業(yè)務(wù)會不會受到這種趨勢的影響？

    朱國強：國外客車品牌現(xiàn)在在中國都做得不怎么好，到現(xiàn)在為止銷售數(shù)量幾乎可以忽略不計。但我們要警惕家電業(yè)的教訓(xùn)，國外品牌在中國家電業(yè)以前的市場份額只有10%左右，但現(xiàn)在已經(jīng)是40%。他們也曾經(jīng)很小，為什么能夠起來？第一，本土化，全部是本土化；第二，在技術(shù)上面有一定優(yōu)勢。這一點上，中國的客車廠一定要吸取這個教訓(xùn)?，F(xiàn)在索尼也是在中國的某一個地方生產(chǎn)，勞動力成本是一樣的，并且因為有全球采購，他的制造成本不僅不比你高，還有可能比你低。同時他有更多的品牌議價能力，所以他可能比你更有優(yōu)勢。

    就客車領(lǐng)域而言，現(xiàn)在奔馳、沃爾沃在中國做得不是太出色，但是隨著我們國內(nèi)的運營商對車輛要求逐步的提升，逐步地會跟國際接軌。將來政府的汽車行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)會越來越接近發(fā)達(dá)國家，安全、舒適、便捷等要求會逐漸提升，客戶的需求慢慢也會提升，這對海外大品牌是有利的。對此，中國企業(yè)要有一定的思索，而且這個過程可能會發(fā)展得比我們想得的要快。

    主持人：您覺得我們要采取哪些措施才會讓自己的競爭力不斷提升？

    朱國強：最本質(zhì)的還是要在技術(shù)上突破?，F(xiàn)在中國的客車跟國際一線品牌相比還是有一定差距，這個差距主要體現(xiàn)在底盤可靠性、車身的精細(xì)度、車身布局的合理性上。

    當(dāng)然，從網(wǎng)絡(luò)渠道各個方面來講，目前中國企業(yè)有著巨大的優(yōu)勢，但品牌上中國企業(yè)沒有優(yōu)勢?？蛙囎詈诵牡母偁幘褪乔溃o接著是品牌，再來就是產(chǎn)品。作為營銷體系來講，國外公司在中國的營銷布局短期內(nèi)很難做到很龐大，國外廠商他要做到我們這樣一個渠道需要非常長的時間。所以總體來講，汽車不會像家電業(yè)這么可怕，因為家電業(yè)是一個被渠道控制的行業(yè)，廠家沒有任何的話語權(quán)。但是我們不是，渠道是自己的。

    五年之內(nèi)一半以上客車企業(yè)將消失

    主持人：未來客車市場的緩慢增長可能會導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生一些變化，兼并重組的案例會增多。目前，國內(nèi)有100多家客車企業(yè)，那么您預(yù)計五年之內(nèi)客車企業(yè)的數(shù)量會縮減到一個什么水平？

    朱國強：具體數(shù)字不好說，但我個人認(rèn)為一半以上都會消失，這是基本可以看得見的。如果把一年生產(chǎn)幾十輛、幾輛臺的企業(yè)從市場上淘汰掉，對國家、對行業(yè)、對群眾的出行安全都不是壞事，產(chǎn)能會更集中在幾家比較大的企業(yè)，每一年金龍和宇通的市場份額都有兩到三個點的增長。

    主持人：大金龍未來在這一塊有什么規(guī)劃？是否會依靠兼并來完成產(chǎn)能的提升？

    朱國強：目前沒有考慮。我們也可以看到一些兄弟企業(yè)的并購都不太成功。這里面有一些本質(zhì)的因素，我們注重于自己成長，我們現(xiàn)在沒有兼并計劃。

    比如在上海申沃與南京公交車輛廠的項目中我們可以尋找一些道理。如果申沃的產(chǎn)品對南京的市場是真的有競爭力，也就不需要兼并重組來換取這個市場。這樣的兼并假如說過了幾年，“南京”發(fā)現(xiàn)渠道方面我自己干一樣可以做好，這樣的合作是非常難以持久的，因為并沒有一種企業(yè)非常有機的整合，能夠真正達(dá)到資源的最大利用。以前宇通也搞過（兼并重組），但最后都失敗了。而且這些被兼并的企業(yè)幾乎沒有什么價值，除了它可以依托的運營商可能有一些渠道方面的優(yōu)勢，其他沒有太多的價值。

    進(jìn)入汽車業(yè)三年 提升員工執(zhí)行力是最大成功

    主持人：您之前是在家電行業(yè)工作，近幾年剛剛轉(zhuǎn)入到汽車銷售領(lǐng)域，在您的職業(yè)生涯轉(zhuǎn)變過程中遇到比較大的困難是什么？

    朱國強：每一個職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)變都會遇到困難。一方面自己年齡在增大，精力沒有以前那么好，但是我覺得自己最大的一個挑戰(zhàn)是面臨巨大的行業(yè)轉(zhuǎn)變。雖然我自己本身也是學(xué)工程的，但是真正在汽車行業(yè)里，我越做下去越覺得這里面有更多的東西值得學(xué)習(xí)；帶團(tuán)隊是第二個挑戰(zhàn)，剛來的時候帶海外團(tuán)隊就是幾十個人，他們都是從學(xué)校里剛出來的，國內(nèi)的銷售團(tuán)隊不同，都是做得比較久的人，年齡相對比較大，現(xiàn)在我們有400多名銷售人員，這個團(tuán)隊怎么帶，讓他們能夠適應(yīng)公司政策的變化，把一些長期的工作習(xí)慣做一些改變，是個挑戰(zhàn)。

    主持人：雖然您入行時間不長，但取得了不錯的業(yè)績，您覺得取得這些成績的原因是什么？您在策略上最成功的改變是什么？

    朱國強：我要求這個團(tuán)隊要有執(zhí)行力。宇通系的特點是執(zhí)行力很強，但是個人能力并不是太突出，金龍系恰恰相反，執(zhí)行力沒有那么強，但每個人都有創(chuàng)造性。我們除了要求員工有更強的創(chuàng)造性之外，現(xiàn)在也要求他從大的框架上嚴(yán)格執(zhí)行公司的政策。當(dāng)然怎么樣能夠讓這個團(tuán)隊更有執(zhí)行力，就要教他們一個做業(yè)務(wù)的基本方法，這需要從早期來培養(yǎng)，必須要找合適的方法讓我們整體公司的理念和計劃得到實施。要建立做事的規(guī)則，這個規(guī)則就是盡量讓大家能夠操作得了，能夠提升大家的工作效率，從而帶動整體業(yè)績的增長。