米其林公司一直奉行“不從競爭對手挖人”的原則

    2008年12月6日，在上海舉辦的“全球管理論壇”正值美國三大汽車巨頭的140億美元救援計(jì)劃待產(chǎn)之前。

    米其林亞太區(qū)（轎車及輕卡輪胎生產(chǎn)線）總經(jīng)理兼中國投資有限公司董事長夏逸夫（YvesChapot）希望美國汽車救援計(jì)劃能夠順利得到落實(shí)。作為在汽車產(chǎn)業(yè)鏈中重要的環(huán)節(jié)—輪胎制造商，米其林雖然有自己堅(jiān)持的戰(zhàn)略計(jì)劃，但是產(chǎn)業(yè)鏈上的任何動(dòng)蕩，都將影響到米其林在中國的發(fā)展節(jié)奏。

    并不熟悉中文的夏逸夫，仔細(xì)傾聽著“全球管理論壇”前三輪激烈的東西高端對話，他相信這有助于他多方位地了解當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)的宏觀面。

    第四輪對話前，主辦方交給夏逸夫的演講主題是“跨國企業(yè)在中國的謀變”。

    在臺(tái)上，夏逸夫回顧了過去米其林在中國的管理變革后，表示：“在中國，我一直是給自己這樣的一個(gè)挑戰(zhàn)，就是把米其林中國公司變成一家中國化的企業(yè)?！?/P>

    就在夏逸夫演講后不到一周，美國汽車救援計(jì)劃終于在美國眾院通過。但是，12月12日卻又因?yàn)楣?huì)不愿降薪，遭到了參院否決。其中，通用已經(jīng)開始聘請律師申請破產(chǎn)保護(hù)。

    對此，寶馬公司CEO諾伯特·雷瑟夫表示：“大型車商垮臺(tái)將直接影響產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)。”而作為米其林集團(tuán)高管的夏逸夫更擔(dān)憂—正席卷全球汽車產(chǎn)業(yè)各關(guān)系鏈的裁員風(fēng)暴，隨時(shí)會(huì)對中國產(chǎn)生威脅。

    現(xiàn)在令夏逸夫最擔(dān)心的是，中國汽車市場在2008年1至11月，銷量同比增幅自2005年7月以來首次低于10%，這就意味著，作為避風(fēng)港的中國汽車產(chǎn)業(yè)市場正在加速下滑，不過，相對其他負(fù)增長區(qū)域來說，夏逸夫借用中國2009年的宏觀經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)表示：“我的任務(wù)就是要保增長?！?/P>

    由于歐美汽車市場持續(xù)萎縮的壓力，米其林母公司對夏逸夫的要求是：在中國市場要實(shí)現(xiàn)高于市場平均水平的增長。

    那么，夏逸夫如何打好這張“中國牌”？

    翻開“中國牌”

    挖掘本土百年品牌回力輪胎，打造一張米其林的中國臉譜—這是夏逸夫的第一張“中國牌”。

    在中國市場，米其林有三大品牌：米其林、百路馳和回力。共同占據(jù)輪胎市場20%份額。和前兩大世界品牌相比，米其林在2001并購的回力更適宜本土作戰(zhàn)。

    2005年9月，夏逸夫舉家遷至上海，出任集團(tuán)中國董事長。但擺在夏逸夫面前第一難題是—上海米其林回力輪胎（合資）雖然歷經(jīng)技術(shù)輸入，但虧損額高達(dá)2億元。

    禍不單行的是，就在夏逸夫著手解決回力戰(zhàn)略定位的時(shí)候，當(dāng)年，夏逸夫還突然失去了一位對他職業(yè)發(fā)展起關(guān)鍵作用的上司朋友—集團(tuán)的家族繼承人愛德華·米其林，在一次船難中不幸辭世。

    愛德華對夏逸夫有知遇之恩。夏逸夫擔(dān)任米其林（中國）董事長就是來自愛德華的親自任命。之前，夏逸夫是公司亞太區(qū)的卡客車輪胎高級(jí)副總裁，而愛德華則有意借夏逸夫?qū)υ擃I(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)能力，擴(kuò)大自己在中國市場的“地盤”，當(dāng)然，愛德華對夏逸夫的期望不僅限于此，酷愛中國文化的愛德華，更希望夏逸夫改變米其林在中國的外來形象，成為一家中國化的公司。

   夏逸夫?qū)Α督?jīng)理人》回憶說：“企業(yè)在后愛德華時(shí)代，過去既定的中國經(jīng)營戰(zhàn)略沒有改變。這鞏固了米其林中國公司的信心?！?/P>

    如何扭轉(zhuǎn)回力長期虧損的局面？

    “堅(jiān)持‘走中國路’”，這是夏逸夫當(dāng)時(shí)對回力的重要定位。具體采取了如下雙向調(diào)整：

    在內(nèi)部，之前米其林和回力的生產(chǎn)量比例為3:7，“上海的產(chǎn)能尚未完全釋放”。夏逸夫的解決辦法是，把原來回力的出口由米其林來替代，并在生產(chǎn)分配、物流供應(yīng)上重新布局。這些措施在2005年收到了成效?；亓Φ奶潛p額比上年減少了一半，從2億元降到了6000萬元。“我們現(xiàn)在基本上可以做到持平?！毕囊莘虮硎?，“通過降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)力，提升了上海這家輪胎廠的業(yè)務(wù)增長量?！?/P>

    在外部，夏逸夫還對回力的定位做出了調(diào)整，從以前的專業(yè)司機(jī)人群向更廣泛的非專業(yè)人群擴(kuò)展。同時(shí)向市場推出“回力奇兵24小時(shí)輪胎免費(fèi)救援服務(wù)”。目前，注冊用戶已近10萬。

    在對回力的戰(zhàn)略調(diào)整中，夏逸夫意外地發(fā)現(xiàn)，服務(wù)帶來的市場價(jià)值大于產(chǎn)品調(diào)整。

    用增值服務(wù)拼對手

    在夏逸夫看來，對后愛德華時(shí)代“中國化”戰(zhàn)略調(diào)整的第二張牌就是：服務(wù)創(chuàng)新。

    “坦率地說，在2005年，我絕對想象不到中國僅僅只用了三年就成為了全球第二大轎車市場?！毕囊莘蛘f：“企業(yè)過去的一個(gè)明確思路是求穩(wěn)不求快。但顯然在中國，需要跟上市場節(jié)奏了，核心就是要加速推進(jìn)服務(wù)升級(jí)?！?/P>

    受全球大環(huán)境影響，中國汽車配套市場獲得的利潤加速減少，輪胎生產(chǎn)商們正在將戰(zhàn)略重點(diǎn)向輪胎替換市場轉(zhuǎn)移。

    在前柯達(dá)中國民用影像產(chǎn)品部總經(jīng)理曾新生加盟固特異之后，部分原“米其林馳加店”的經(jīng)銷商開始投入固特異懷抱。另一家競爭對手普利司通，計(jì)劃在2010年開設(shè)全國500家最高級(jí)別零售店“車之翼”。攻勢面前，夏逸夫怎么辦？

    夏逸夫采取一手強(qiáng)攻門店、一手推進(jìn)服務(wù)創(chuàng)新的兩手進(jìn)攻策略。

    夏逸夫依靠三大品牌與3500個(gè)零售商合作，其中馳加店有500家；另外，建立起廣泛的卡客車輪胎服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，其中包括1800家卡客車輪胎銷售服務(wù)中心。

    相比硬競爭，夏逸夫更注重的是服務(wù)創(chuàng)新?！拔蚁Ｍ梅?wù)給消費(fèi)者帶來新的回報(bào)?！毕囊莘蚋嬖V《經(jīng)理人》。

    受當(dāng)初對回力的中國式服務(wù)項(xiàng)目的績效啟發(fā)，米其林在中國創(chuàng)新性地推出“隨你行”24小時(shí)道路救援服務(wù)。“隨你行”雖然借用歐洲、巴西經(jīng)驗(yàn)，但是在中國市場大有改變，其中包括免費(fèi)24小時(shí)道路救援計(jì)劃、免費(fèi)定期輪胎保養(yǎng)提醒等服務(wù)。

    績效如何？“截至2008年6月為止，‘隨你行’會(huì)員已經(jīng)達(dá)到50萬，服務(wù)覆蓋了200多個(gè)城市。”夏逸夫表示這是“堅(jiān)持‘走中國路’”的戰(zhàn)略延伸。

    雖然米其林集團(tuán)尚未公布其去年的財(cái)務(wù)報(bào)告，但其去年上半年業(yè)績卻顯示：實(shí)現(xiàn)8.6%的運(yùn)營利潤率，銷量增長2.0%。凈收入4.3億歐元。

    夏逸夫說，實(shí)際上其中國的核心戰(zhàn)略是與集團(tuán)的“地平線2010”戰(zhàn)略目標(biāo)一致的。

    “‘地平線2010’是一項(xiàng)集團(tuán)的全球戰(zhàn)略，旨在通過費(fèi)用精簡、服務(wù)創(chuàng)新于2010年之前減少15億～17億歐元左右的支出?！毕囊莘蚪忉屨f：“就應(yīng)對目前經(jīng)濟(jì)危機(jī)來說，‘地平線2010’更是一個(gè)高度的前沿戰(zhàn)略，幸運(yùn)的是，我們這個(gè)戰(zhàn)略提前了?！?/P>

    決勝中國的底牌

    “米其林決勝中國要靠本地的人才?！边@是夏逸夫攤開“中國化”戰(zhàn)略的第三張牌。

    “如果說我們不能夠開發(fā)本地人才的話，是不可能讓一個(gè)跨國企業(yè)變成中國化的企業(yè)。”這是夏逸夫在“全球管理論壇”上演講的結(jié)尾。

    夏逸夫其實(shí)是一位沒有奢侈愛好，同時(shí)又很樸實(shí)的法國人，在上海辦公室，除了會(huì)議室之外，近百個(gè)辦公桌沒有一個(gè)隔斷，即使夏逸夫也和員工一樣，辦公桌椅連著的是秘書的座位。

    目前，米其林中國雇員有5000人之多，但是夏逸夫并不看重?cái)?shù)量而看重素質(zhì)。

    當(dāng)初成立上海米其林回力的時(shí)候，外方員工占5%；而在95%的中方員工中，約有90%來自原國有企業(yè)，約10%為新招員工。員工間文化素質(zhì)的差異給新公司帶來了很大的挑戰(zhàn)和壓力。

    夏逸夫接手企業(yè)后，實(shí)施職業(yè)發(fā)展流程評估（PDR）和年度評估（APR）。米其林中國的中高層管理人員全部來自內(nèi)部晉升，而員工流失率還不到市場平均水平的一半。

    現(xiàn)在，夏逸夫?qū)ψ约鹤钇惹械囊缶褪侵形乃绞炀毱饋恚员愀苯拥睾椭袊鴪F(tuán)隊(duì)溝通。

    附文：

    米其林與固特異：針尖對麥芒

    過去，跨國輪胎集團(tuán)在中國的投資和經(jīng)營主要是生產(chǎn)型，而現(xiàn)在，受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，不僅要削減生產(chǎn)計(jì)劃，更在積極謀求新的中國戰(zhàn)略的調(diào)整。

    在夏逸夫任職的四年，米其林中國已經(jīng)在原來的上海和沈陽2家輪胎廠基礎(chǔ)上，又增加了2家配套企業(yè)（在上海的鋼絲廠和翻胎廠），累計(jì)投資達(dá)4.5億美元。但是，米其林中國目前也正在積極謀求戰(zhàn)略調(diào)整。其最重要的就是服務(wù)創(chuàng)新，但是也不能忽略對手的存在。

    在本土，固特異與米其林的產(chǎn)品不僅是針尖對麥芒，而且在創(chuàng)新服務(wù)上更是此消彼長。差異在哪里？米其林的優(yōu)勢更多的建立在如何貼近和洞察消費(fèi)者、建立和推廣一種消費(fèi)模式上，而固特異的優(yōu)勢則更多的體現(xiàn)在橡膠制品本身的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)上。

    不過，對于米其林先一步的創(chuàng)新服務(wù)，固特異全球董事長兼首席執(zhí)行官羅伯特·齊根表示了其贊賞態(tài)度：“我很欣賞米其林，它在中國的發(fā)展，要比我們公司快。特別是在零售服務(wù)模式上，做得非常出色。”

    現(xiàn)在，固特異正在積極給“汽車保姆計(jì)劃”增加新的內(nèi)容，消費(fèi)者無需購買固特異輪胎，只要到指定的固特異品牌零售店進(jìn)行登記就能成為會(huì)員，享受四大會(huì)員免費(fèi)專享服務(wù)，而米其林“隨你行”則設(shè)定了購買條米其林才能入會(huì)的門檻。米其林正面臨新的挑戰(zhàn)。