移民定居加拿大10年后，朱國強為何選擇重回中國？沒有客車銷售經(jīng)驗的他為大金龍的海外市場帶來了哪些變化？

    還有什么比這更讓國內(nèi)客車龍頭企業(yè)宇通客車更坐臥不安的呢？2008年，其在海外樣板市場——古巴的生意被大金龍搶走一部分。有觀察者立即認(rèn)為，宇通在古巴高達(dá)98％的市場份額被大金龍撕開了一條小小的口子。

    藉此，大金龍成為進(jìn)入古巴的第二家中國客車制造商。盡管數(shù)字不大，但某種程度上，它卻傳遞出一種危險的信號。誰知道，接下來這個口子會不會越撕越大？

    2008年11月17日晚，廈門索菲特大酒店，專程前來參加大金龍國際年答謝會的古巴參贊佩羅德（Mr.PedroPerezRodriguez）在酒會上說：“我們剛與大金龍建立聯(lián)系，我們認(rèn)可大金龍客車的品質(zhì)和服務(wù)。古巴市場不大，但我們希望下一步能深化跟大金龍的合作，使古巴成為大金龍的重要市場。”

    實際上，進(jìn)入古巴市場的深層次涵義則是其對南美市場的突破。巴西、智利、秘魯、阿根廷等各國似乎都在向大金龍綻放笑臉。當(dāng)天，參加答謝會的還有從世界各地趕來的大金龍海外優(yōu)秀客戶、經(jīng)銷商和服務(wù)商60余人。大金龍董事長孫建華在酒會上與眾人頻頻推杯換盞，卻未出席廈門另一家大酒店同時舉辦的國內(nèi)銷售答謝會，這無法不讓人對大金龍寄予海外市場的厚望產(chǎn)生遐想。

    2008年，大金龍的最大亮點便是其斐然的海外業(yè)績。主管這塊業(yè)務(wù)的大金龍副總裁朱國強對《汽車商業(yè)評論》表示，目前來看，2008年大金龍海外銷售額可達(dá)14億元，這個數(shù)字是其銷售總額的25％。而2007年，這個數(shù)字僅為15％。

    今年42歲、已入加拿大藉的朱國強2008年1月3日加盟大金龍事業(yè)。1991年畢業(yè)后他就職于廈門一家公司。7年后，他移居加拿大。2006年秋天，已是金龍集團董事長的葉天捷到美國和加拿大考察，誠邀他效力于大金龍。1年后，他決定回中國迎接陌生領(lǐng)域的挑戰(zhàn)。

    “我并不是沒事可做?！痹诨貞涍@段歷史時，朱說：“但中國發(fā)展得這么快，（這種速度）可能在歷史上都很難看到。我不能做一個旁觀者，我應(yīng)該做參與者?！?

    2008年11月18日早上8點，大金龍20周年慶典前，朱國強在其辦公室接受了《汽車商業(yè)評論》的獨家專訪。以下是訪談節(jié)錄。

   國外機會要好

    《汽車商業(yè)評論》：2008年是大金龍的國際年，這種定位是基于何種考慮？

    朱國強：2006年1月大金龍成立海外銷售部，是從國內(nèi)銷售部中獨立而來。成立時就只有幾個人，沒想到，當(dāng)年銷售額就做到了3.7億元，由于基數(shù)低，可以說是爆炸性的增長。

    最近幾年來，“三條龍”（大金龍、小金龍、蘇州金龍）的銷量，每條龍約占國內(nèi)市場銷售份額的7％，加起來就超過了20％。如果國內(nèi)市場本身沒有擴大的話，那么企業(yè)的增長遲早會受到限制。再加上國內(nèi)行業(yè)增長率已到了平穩(wěn)階段。所以我們的判斷是，在未來相當(dāng)長時期內(nèi)，外銷是增長的亮點。畢竟我們在國外做得還很少，還有很多真空點。

    《汽車商業(yè)評論》：實施國際年戰(zhàn)略以來，您認(rèn)為大金龍取得了哪些業(yè)績？

    朱國強：在歐洲市場，大金龍是惟一一家在西歐市場形成銷售的中國客車，我們在那里有幾千萬美元的銷售。歐洲市場的進(jìn)入制度很嚴(yán)格，這就迫使我們更要精益求精。大金龍做了20年客車，形成了固有風(fēng)格。現(xiàn)在，這些海外客戶提出新的要求，需要我們?nèi)ミm合，去改變。

    我們有個品牌口號，叫做細(xì)微之處專業(yè)之道，就是不斷地追求細(xì)節(jié)。我們要調(diào)整公司的主要架構(gòu)，做些改變來適合真正國際化的需求，當(dāng)然，這是個很大的挑戰(zhàn)。因為以前公司的設(shè)計都是按照國內(nèi)銷售特點來設(shè)置，現(xiàn)在則要兼顧海外銷售。

    《汽車商業(yè)評論》：目前外銷能占到大金龍總銷售額的多大比例？您的長遠(yuǎn)目標(biāo)是多少？朱國強：2007年大金龍海外市場銷售額占整個銷售額的15％，2008年我們讓這個數(shù)字增加到25％。結(jié)合當(dāng)前形勢，2009年這個數(shù)字不可能再翻番，但增長是可能的。長遠(yuǎn)來看，海外市場是大金龍今后的主要增長點。我們要用三到四年時間，實現(xiàn)國內(nèi)和國外銷售一半對一半。

    而且，國外市場的機會比國內(nèi)要好，國內(nèi)是個相對成熟的市場。大金龍目前的贏利主要由海外市場貢獻(xiàn)，相當(dāng)于整個利潤額的60％至70％。

   兩條管理經(jīng)驗

    《汽車商業(yè)評論》：作為空降兵，您在管理過程中，上級領(lǐng)導(dǎo)有沒有給您壓力？

    朱國強：總體還好。剛開始時有點麻煩，現(xiàn)在他們都知道了我的管理方式。

    2008年1月3日我到大金龍上班的第一天，孫董交給我一張組織結(jié)構(gòu)圖說，這個給你。上面清楚寫著誰是經(jīng)理，誰是課長。我說，這個不行。你既然要我管，把保險箱給我，拜托你把鑰匙也給我，丟了錢找我。而保險箱給我，然后鑰匙是你收的，那丟了錢找我，我肯定不服。鑰匙在你手上我怎么做？

    孫董說，我們一般不這樣做，我認(rèn)真考慮一下，你寫個方案報上來吧。我用了一周時間來了解企業(yè)海外情況，然后上報方案，最后公司按照我的方案來操作。什么意思？你讓我?guī)ьI(lǐng)團隊，如果勝利了，是大金龍的，輸了是我的。當(dāng)然我也是大金龍的，如果輸了，我自己會離開。我自己立下的目標(biāo)是，用兩三年時間，短期目標(biāo)做到國內(nèi)老大（海外市場）。這個你就不要寫出來了?！镀嚿虡I(yè)評論》：大金龍是國有企業(yè)，您如何在國有企業(yè)里進(jìn)行管理？

    朱國強：我這個人很直。開會也會直接批評人。我28歲就做經(jīng)理，管了50多人，33歲就做高管，管好幾個部門。有時候開會，他們不直接說原因，拐彎抹角說一大堆，我說，我自己有洞察力，你真正要講什么就講吧，你把我說服了，我就聽你的。很簡單。你說服不了我，對不起，那就聽我的。

    我是處女座人，注重細(xì)節(jié)，要求苛刻。我這支隊伍很年輕，大部分是1980年代人，像我這種1960年代人就只是幾個經(jīng)理。我不允許員工用中文跟我溝通。最初，他們的Memo發(fā)給我，我要求他們重寫。他們習(xí)慣用宋體字，中文的宋體字很好看，但寫成英文就很難看。員工對我的要求沒意見，他們有時候會在口頭上抱怨一下。我真正要做的，就是培養(yǎng)人，明年我會把更多精力放在這方面。

    2008年的主要精力是放在如何制定政策和策略上，一旦制訂好，就要不折不扣地執(zhí)行下去。
 
    《汽車商業(yè)評論》：您在加拿大生活了10年，在客車業(yè)又是新兵，這會不會給您帶來挑戰(zhàn)？朱國強：開始來時，我的挑戰(zhàn)很大，我沒做過客車。后來我發(fā)現(xiàn)，電子行業(yè)背景在很大程度上幫助了我。電子是競爭充分的市場，國際化戰(zhàn)略已經(jīng)經(jīng)歷過了，而中國客車業(yè)才剛開始。國外的管理經(jīng)驗，有這么幾條。第一，它的組織結(jié)構(gòu)圖很清晰，不像中國那樣有那么多虛線。比如這個人對你匯報工作，而另外一條虛線是匯報給另外一個人。我特別不喜歡這樣。是我管就是我管，有問題，好壞都是我的事。你覺得哪塊有問題，就換哪塊的人。如果整個做不好，就換教練嘛。

    第二，國外做事情都有時間節(jié)點，這一點國內(nèi)特別缺乏。這塊布我賣給你10塊錢，但我的交貨期是1000年，你要嗎？所以說，沒有時間節(jié)點，就沒有任何意義。

    講個例子。我第一次帶員工去歐洲訪問。8天時間走5個國家。會議紀(jì)要是客戶寫的。我給他們講，我以前的員工，他第二天早上一定會把昨天的會議紀(jì)要發(fā)到我郵箱，他絕對不敢過夜。一定是自己寫，我們是賣方，他們是買方。

    另外，開會過程中一些不清晰的地方一定要記下來。通過會議紀(jì)要把思路整理清楚，把結(jié)果弄清楚。這都是很基本的要求，否則你開什么會呀？會議紀(jì)要做完后，還要跟蹤，一項項落實。