站在金龍聯(lián)合汽車工業(yè)（蘇州）有限公司（蘇州金龍）現(xiàn)代化辦公大樓的頂層，從任何一扇窗戶都可以看到，一座座現(xiàn)代化的大型廠房，掩映在花草樹木之中；飛利浦、松下電器、韓國三星、德爾福等世界500強(qiáng)企業(yè)的巨型廠標(biāo)比鄰而立。
   
    這是一座具有典型開放特征的工業(yè)園區(qū)，蘇州金龍就與這些跨國大佬們相鄰而居。盡管蘇州金龍的品牌與這些跨國大佬的品牌不可同日而語，但開放中求自主的力量，使蘇州金龍在尋找一條縮小“距離”之路。
   
    日前，記者來到蘇州金龍。一走入辦公大樓，藍(lán)色背板上“讓我們的距離不再遙遠(yuǎn)”的標(biāo)語，彰顯著企業(yè)所追求的目標(biāo)。
   
    兩年前記者曾到過蘇州金龍。那時，除了廠房新、設(shè)備新，廠區(qū)顯得現(xiàn)代化外，看不出與其他企業(yè)有何區(qū)別。然而，這一次，感覺是強(qiáng)烈的、清新的。它的變化不止是清潔、安排有序的工作環(huán)境，更深層次的是管理正滲透至企業(yè)商業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)，且細(xì)節(jié)非常清晰明了。而這一管理的產(chǎn)生自蘇州金龍的“距離”感和“危機(jī)”感。
   
    觀念轉(zhuǎn)變
   
    “我們與國外的客車還有很大距離，做工、效能、精細(xì)上還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒達(dá)到國外客車的水平?！边@種觀念在蘇州金龍自上而下的傳遞著，與此同時傳遞的還有客車行業(yè)競爭異常激烈的危機(jī)感和緊迫感。
   
    目前客車行業(yè)的表現(xiàn)是，市場熱點不熱，銷售收入增長乏力，利潤水平持續(xù)走低，行業(yè)正經(jīng)受嚴(yán)峻考驗。
   
    企業(yè)的銷量增長了，但賺到口袋里的錢卻屈指可數(shù)。在企業(yè)紛紛跑馬圈地，客車行業(yè)增長停滯的情況下，向市場要利潤顯然已越來越難。企業(yè)該向何處尋找利潤？
   
    當(dāng)推開窗戶，看著寬敞整潔的道路上，運(yùn)輸商品的集裝箱貨車從大佬的廠區(qū)一輛輛駛出時，蘇州金龍的高層陷入了沉思。為什么我們的鄰居生產(chǎn)效率比我們高？為什么他們的做工比我們精細(xì)？答案并不難找到，日本豐田的精益生產(chǎn)方式、六西格瑪管理方法等現(xiàn)代化管理理念的深深融入，才使他們產(chǎn)生了高績效。答案似乎人人都能找到，但企業(yè)成敗的關(guān)鍵是如何取其精華，而不是簡單的復(fù)制。
   
    管理方案在一次次討論和學(xué)習(xí)中被制定出來，關(guān)注細(xì)節(jié)將過去被動式的粗放管理通過流程再造，來創(chuàng)造“零”缺陷，從而保證質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率。
   
    關(guān)注細(xì)節(jié)
   
    于是，“細(xì)節(jié)決定成敗”，“讓關(guān)注細(xì)節(jié)成為我們的習(xí)慣”的精神被用各種方式自上而下灌輸著。讓每一位員工關(guān)注，就要使關(guān)注的內(nèi)容言簡意賅，有時效。蘇州金龍總經(jīng)理辦公室，工作人員正打著“總經(jīng)理辦公會決議”。負(fù)責(zé)接待的周先生說，總經(jīng)理辦公會的內(nèi)容記錄已被 “總經(jīng)理辦公會決議”替代，內(nèi)容也從如實記錄發(fā)言討論內(nèi)容到形成條目式的工作項目決議。對形成共識并需優(yōu)先考慮的重要事項，則提出完成目標(biāo)的部門、責(zé)任人、時間及原則要求。
   
    領(lǐng)導(dǎo)帶頭營造的細(xì)化管理氛圍，使企業(yè)的中層和工人自覺不自覺地關(guān)注細(xì)節(jié)。中型客車事業(yè)部是蘇州金龍總裝線上最繁忙的部門，班產(chǎn)高，流程也多。流程中各節(jié)點對車外擺門的固定方式不一，有用美紋紙固定的，也有用線扣固定的。效率低還浪費(fèi)材料。后來，工人們利用邊角廢料制成了絨布搭扣一粘就好，下車時再隨身帶走，既方便操作，又可重復(fù)使用。
   
    在車間，記者看到，流水線上色澤鮮艷的客車貼滿了大張小張的紙片，像在漂亮的新衣服上打補(bǔ)丁。細(xì)問之下才知道這是工人的發(fā)明，以前，在裝配零件時，工人一不小心就會把油漆過的車面碰傷或劃傷。車間曾計劃用棉布防護(hù)車身油漆，但考慮到車型較多，使用成本高不說，棉布還很容易弄臟。這項發(fā)明大大減少了碰傷或劃傷的返工率，也減少了浪費(fèi)。這樣的案例記者聽到許多、看到許多。工人們已將關(guān)注細(xì)節(jié)，落實在行動中。
   
    制造質(zhì)量
   
    細(xì)化管理的最終目的是在減少浪費(fèi)的過程中追求品質(zhì)。蘇州金龍?zhí)岢觯骸百|(zhì)量不是檢驗出來的而是在流程中制造出來的?！?的口號。這條似乎有悖于常規(guī)的質(zhì)量檢驗原則，是當(dāng)今最流行的生產(chǎn)理念。它的本質(zhì)在于把質(zhì)量觀念置于整個產(chǎn)品生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，而非僅僅是最后的一道檢驗環(huán)節(jié)。它的意義在于不同環(huán)節(jié)、不同流程階段的工位中都要樹立質(zhì)量的觀念，把發(fā)現(xiàn)的缺陷消滅在萌芽中。
   
    為此，蘇州金龍在制造流程中采用三不原則，既不接受缺陷、不制造缺陷、不傳遞缺陷。并將這一原則用條幅掛在車間最醒目的位置。這條原則實際上就是把每一個工位，不論是上一道還是下一道工序都首先看作是彼此的用戶，本崗位、本用戶不接受上一道工序傳來的缺陷，同時自己也不能產(chǎn)生誤差，如果有誤差，下一個工位，或者說用戶有權(quán)拒絕接受，三條原則對每一個工序和崗位都適用。
   
    為保證這一原則等到有效的執(zhí)行，公司對每個事業(yè)部確定質(zhì)量評分目標(biāo)值，如質(zhì)量評分高于目標(biāo)值1分，則給予5%獎勵。反之，則扣罰5%。記者在質(zhì)量部看到幾份不同類型的缺陷頻次統(tǒng)計表，里面有對各事業(yè)部抽檢車輛數(shù)，缺陷的描述和頻次的統(tǒng)計。車間目視板上，也用圖表的形式反映出缺陷頻次。
   
    細(xì)節(jié)管理不僅給企業(yè)帶來了新的風(fēng)貌，也給企業(yè)帶來了效益。今年上半年蘇州金龍銷售客車4360輛，同比增長1%；銷售收入11.7億元，同比增長了9.4%。