2005年，我國(guó)汽車行業(yè)整體增速放緩，全國(guó)14家重點(diǎn)汽車企業(yè)中，惟有高舉自主品牌的安徽江淮汽車集團(tuán)有限公司一家保持利潤(rùn)增長(zhǎng)，并且增長(zhǎng)幅度超過了30％。2005年，江淮汽車銷售超過15萬(wàn)輛，瑞風(fēng)商務(wù)車銷量雄居MPV市場(chǎng)榜首，客車底盤占據(jù)了國(guó)內(nèi)40％的市場(chǎng)份額，江淮輕卡排名行業(yè)第二。
江淮的成功依靠的是管理機(jī)制的創(chuàng)新，這種“內(nèi)生”機(jī)制，使得江淮無論在“順市”還是在“逆市”的環(huán)境下，總能應(yīng)對(duì)自如，搶奪市場(chǎng)先機(jī)。
十年打造學(xué)習(xí)力
江淮原是一家地方小企業(yè)，年產(chǎn)銷汽車不足千輛，且處于虧損狀態(tài)。上個(gè)世紀(jì)九十年代，江淮在突破重圍中意識(shí)到，在規(guī)模、人才和技術(shù)上，江淮無法同國(guó)內(nèi)外大公司競(jìng)爭(zhēng)，但在學(xué)習(xí)力的培養(yǎng)上，則與他們處于同一起跑線。
從1996年開始，江淮通過締造學(xué)習(xí)型組織激活人力資源這一最活躍的要素，以學(xué)習(xí)力的提升帶動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略決策能力、創(chuàng)新能力、資源整合能力、執(zhí)行力和應(yīng)變能力的全面提升，演繹企業(yè)從小到大、從弱到強(qiáng)的發(fā)展歷程。
江淮實(shí)施由塔基、塔身和塔尖三部分組成的金字塔型學(xué)習(xí)力培養(yǎng)工程：塔基指全體員工。要求員工每周工作40小時(shí)，利用業(yè)余時(shí)間或節(jié)假日集中學(xué)習(xí)4個(gè)小時(shí)。塔身指中高層干部。集團(tuán)每年分批選送中高層干部到公司的學(xué)習(xí)基地封閉式學(xué)習(xí)一段時(shí)間，對(duì)其進(jìn)行管理能力、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織等內(nèi)部的培訓(xùn)。江淮還把參與輪訓(xùn)作為中層干部下一年繼續(xù)聘用的必要條件之一。塔尖指高管人員和學(xué)科帶頭人，集團(tuán)對(duì)他們進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。
系統(tǒng)培訓(xùn)側(cè)重于個(gè)人能力的提升，為把個(gè)人的學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的學(xué)習(xí)力，江淮有意識(shí)地推進(jìn)各種類型團(tuán)隊(duì)反思、反饋和共享系統(tǒng)的建立，形成全方位溝通渠道。江淮通過案例分析會(huì)、深度暢談會(huì)、標(biāo)桿學(xué)習(xí)和顧客滿意度調(diào)查等活動(dòng)，培養(yǎng)員工反思的習(xí)慣。通過反思，由過去的“歸罪于外”變?yōu)椤安檎易约旱牟罹唷保挥蛇^去的“著眼于微觀和局部”變?yōu)椤罢驹谙到y(tǒng)上看問題”。
管理落實(shí)三“精益”
在沒有國(guó)家投入的情況下，江淮憑借精益投資、精益設(shè)計(jì)和精益生產(chǎn)，把一個(gè)凈資產(chǎn)為負(fù)數(shù)的地方小企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)大型汽車企業(yè)集團(tuán)。
與別的汽車企業(yè)熱衷于投資引進(jìn)最新、最先進(jìn)的技術(shù)和生產(chǎn)線不同，江淮精益投資強(qiáng)調(diào)的是與自身實(shí)際水平的結(jié)合，力爭(zhēng)讓每分錢的投資都產(chǎn)生效益。企業(yè)提出了“有限平臺(tái)，多種規(guī)格，揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所不為”的投資策略，從客車底盤起步，到輕卡、商務(wù)車、客車和重卡，步步為營(yíng)快速推進(jìn)，使江淮創(chuàng)新項(xiàng)目的成功率達(dá)到100％，體現(xiàn)了投資效益的最大化。
有一年，江淮要上一條新的涂裝線，總投資需要3000多萬(wàn)元，按常規(guī)需要3年時(shí)間才能完成，江淮破天荒地決定把面漆和底漆分開施工。企業(yè)先投資800萬(wàn)元上了一流的面漆線，讓其和原有的底漆線配套使用，僅用了10個(gè)月就投入了生產(chǎn)，然后，與新模具配套，再上一流的底漆線。此時(shí)，先期建好的面漆線已經(jīng)能為其他項(xiàng)目創(chuàng)造效益了，等到新的涂裝線全面建成，正好與剛換型的新型輕卡配上套。
在精益設(shè)計(jì)方面，江淮實(shí)行了輕卡轎車化設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，也就是在卡車的整體設(shè)計(jì)上融入轎車的設(shè)計(jì)理念，將轎車的性能和卡車的功能融為一體。通過優(yōu)化設(shè)計(jì)提高了整車的舒適性、安全性和環(huán)保性，使駕駛卡車如駕駛轎車般輕松、愉悅。這種新概念輕卡車在市場(chǎng)亮相后，訂單紛至沓來，價(jià)格比同類產(chǎn)品高出5％－10％左右。
在生產(chǎn)過程中，江淮集團(tuán)嚴(yán)格執(zhí)行精益生產(chǎn)的理念，最大限度地降低成本，為此，江淮集團(tuán)成功建立了MRPⅡ生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)。在我國(guó)企業(yè)實(shí)施MRPⅡ的成功率目前只有20％，因?yàn)檫@個(gè)從美國(guó)引進(jìn)的管理軟件與中國(guó)現(xiàn)實(shí)環(huán)境尚存在一定沖突。為了解決沖突問題，江淮創(chuàng)造性地提出“雙向位移”理念，即一個(gè)方向適當(dāng)降低硬件水平，減少投入；另一個(gè)方向?qū)芾砹鞒踢M(jìn)行重組改造，提高管理水平。通過應(yīng)用該系統(tǒng)，江淮集團(tuán)從物料采購(gòu)、產(chǎn)品銷售到生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)了全過程計(jì)算機(jī)管理。其中部分生產(chǎn)線按精益化思想，實(shí)現(xiàn)了以總裝線為主線的拉動(dòng)式計(jì)劃，還實(shí)現(xiàn)了總裝廠每日工位物料計(jì)劃生成和庫(kù)存出庫(kù)業(yè)務(wù)批處理，公司34個(gè)庫(kù)房、1．9萬(wàn)個(gè)項(xiàng)目全部實(shí)現(xiàn)了甩賬本管理，大幅度提高了生產(chǎn)管理效率和庫(kù)存處理效率。
形成群落優(yōu)勢(shì)
江淮集團(tuán)意識(shí)到，靠打壓上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商的贏利空間來求得發(fā)展只是一時(shí)的，企業(yè)必須和上下游共同打造一條互惠互利、相互合作的生態(tài)價(jià)值鏈，用文化、技術(shù)和管理等把大家結(jié)成一個(gè)“企業(yè)生態(tài)群落”，形成群落競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
對(duì)于上游供應(yīng)商，江淮集團(tuán)一方面用嚴(yán)格的同步技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理，另一方面又讓利于供應(yīng)商。江淮集團(tuán)先后通過了
ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證、
ISO14001環(huán)境體系認(rèn)證、
ISO10015國(guó)際培訓(xùn)體系認(rèn)證，以體系質(zhì)量來保障產(chǎn)品質(zhì)量。江淮集團(tuán)還把供應(yīng)鏈企業(yè)的同步認(rèn)證作為準(zhǔn)入平臺(tái)，一方面確保了產(chǎn)品品質(zhì)，同時(shí)也促進(jìn)了上游供應(yīng)商技術(shù)水平的提高。
國(guó)內(nèi)一些制造企業(yè)為了降低庫(kù)存，以準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)為由，與零配件企業(yè)采用“上線”和“下線”兩種結(jié)算方式，即零配件上生產(chǎn)線時(shí)或在生產(chǎn)線被裝配成為合格成品時(shí)才結(jié)算，把庫(kù)存的壓力轉(zhuǎn)移到了零配件企業(yè)身上。然而江淮集團(tuán)非常看中供應(yīng)鏈整體的競(jìng)爭(zhēng)力，在上商務(wù)車項(xiàng)目時(shí)，毅然采用入庫(kù)結(jié)算的方式，獨(dú)自承擔(dān)庫(kù)存壓力。一方面減輕了供應(yīng)鏈上游的負(fù)擔(dān)，同時(shí)也促使自己改進(jìn)內(nèi)部管理來化解庫(kù)存壓力。
