幾年來，中國客車企業(yè)的成長經(jīng)歷顯示了其在本土強大的生存能力。隨著國際化角色的轉(zhuǎn)變，他們還將證明自己能夠推動更多的企業(yè)變革，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
2005年，越來越多的海外交易再一次將中國客車企業(yè)推入公眾的注意力，這一波的主角不僅有宇通、金龍這樣的大公司，還包括眾多的中小型企業(yè)。中國客車企業(yè)不事張揚的作風換來的是真正的成長。
中國客車企業(yè)能否在未來10年內(nèi)挑戰(zhàn)國際巨頭？他們當中是否將誕生出跨國公司？這些并不是我們關(guān)注的重點。讓人驚訝的，是在他們身上日益顯現(xiàn)的民族客車業(yè)的嶄新氣質(zhì)。同樣經(jīng)歷過市場的起落，甚至常常被人遺忘，但他們卻無時無刻地在修正自己，在活躍的商業(yè)思維主導下，一次次展現(xiàn)更加強大的生命力。盡管每一種修正尚需時間的驗證，但足以讓中國客車業(yè)的未來充滿懸念。從業(yè)余到專業(yè) 還記得幾年前民營企業(yè)進入客車制造業(yè)的壯舉嗎？顧雛軍領(lǐng)銜的格林柯爾借道亞星客車強勢切入，家電業(yè)另一巨頭美的整合云南客車業(yè)和湖南三湘客車，國內(nèi)汽保行業(yè)龍頭企業(yè)中大集團斥巨資入主中威客車……雖然新進入者一再強調(diào)“用民營企業(yè)的競爭意識和靈活機制發(fā)展壯大中國汽車產(chǎn)業(yè)”，但專家們普遍認為，“民營企業(yè)做汽車是一場勝算很低的賭博，客車業(yè)的低門檻成了他們賭場的門票”。
五六年間，該破滅的破滅了，該退出的退出了，留下的，也從業(yè)界“鲇魚”變成了中國客車不可分割的組成部分。在與汽車進行了親密接觸之后，他們開始將自己的長處恰當?shù)厝谌脒@個行業(yè)。一方面帶來了新的思路，另一方面，市場也將他們歷練成為專業(yè)選手，演練起商戰(zhàn)中的一招一式，有板有眼。 表現(xiàn)最為搶眼的當屬中大汽車。想當初，中大總裁徐連寬大曝行業(yè)“黑幕”之舉，的確有些不夠老道，惹來不少同行的怨憤。如今，中大在深思熟慮之后，將當時簡單的宣傳手段演繹為自己的營銷戰(zhàn)略，其在A9產(chǎn)品廣告中的明價售車，被評為年度十大營銷事件，既為以往的不成熟圓了場，又樹起了誠懇、大氣的企業(yè)形象。 美的在沉寂了一年多后，其在云南的基地2005年即以極強的計劃性和管理意識獲得了同行的認可。但是由于美的在入主客車業(yè)后對管理層進行了全面的換血，若想在2006年有所突破，將其在家電業(yè)被證明行之有效的管理方式更好地運用到客車業(yè)，尚需磨合。
2005年，是北汽福田正式進入客車行業(yè)的第一年，其生產(chǎn)的歐V客車便以900臺的年銷量和3億元至4億元的銷售額被視為客車業(yè)前兩大陣營最大的潛在威脅。北汽福田的總經(jīng)理王金玉憑借其獨到的商業(yè)模式創(chuàng)造了數(shù)個奇跡，被稱為“每進入一個行業(yè)，就會動搖這一行業(yè)的格局”�，F(xiàn)在，這一成功的商業(yè)模式在歐V身上再次得到驗證。
不過，2002年籌備的福田客車，成員主要由原廈門金龍的人馬構(gòu)成，這固然是福田客車快速成長的原因之一，但也成為福田客車進一步發(fā)展的掣肘。其在銷售上依然沿用廈門金龍2002年以前的銷售模式，并利用卡車銷售渠道銷售客車，顯然已不適應現(xiàn)在的市場。專家指出，如果能夠在銷售模式上有所創(chuàng)新，福田客車仍是一支值得關(guān)注的力量。
從內(nèi)耗到聯(lián)合 從大金龍的工作人員那里傳來這樣的信息：2005年全年總銷售客車近8000臺，銷售額超過28億元，兩項數(shù)據(jù)均比2004年增長超過30％。而在一年以前，沒有人相信大金龍會在2005年取得如此大的增長。盡管這是一家曾經(jīng)有過連續(xù)3年蟬聯(lián)行業(yè)第一位輝煌歷史的企業(yè)。彼時，由于內(nèi)耗過大，使得大金龍在希望加快發(fā)展的客車市場上變得力不從心，排名一路下跌。2004年下半年，廈門汽車（后改名金龍汽車）開始了一系列整合。有人說，金龍汽車的目標直指客車業(yè)頭把交椅，但事實上，浪費在分分合合上的時間曾經(jīng)讓金龍喪失了擴大優(yōu)勢的機遇。只有有效整合旗下資源，重建企業(yè)文化，牢固企業(yè)基礎(chǔ)，才可能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。 目前，大金龍以增資擴股的方式投資1800萬元重組并控股南京金龍客車制造有限公司。剛剛解決了與其控股公司——蘇州金龍之間的股權(quán)關(guān)系，大金龍又展開了新的擴張行動。這讓很多人困惑不解。在他們看來，大金龍的市場戰(zhàn)略無助于讓其成為市場的龍頭，因為在每一個整合與并購動作之后，都會產(chǎn)生大量的麻煩與沖突。世界汽車業(yè)中，失敗的案例比比皆是。 一些專家認為，大金龍事實上是延續(xù)了以往的做法，希望以此重新贏得機會。自主創(chuàng)新成大業(yè) 若想體會捷報頻傳的快感，去看宇通去年的表現(xiàn)吧。 2005年，宇通集團銷售收入突破94億元，客車銷售突破20000臺，客車銷售額超過66億元；工程機械銷售2322臺，銷售額達5.56億元，同比增長14.4%；零部件和專營車的同比增長率分別達到55.3%和70.7％；全年出口合同簽訂1.4億美元，報關(guān)出口額8000萬美元，全年出口客車均價在50萬元以上。
客車產(chǎn)品的批量出口是宇通在2005年中最為精彩的表演： 4月份，400臺宇通出口古巴，創(chuàng)造我國客車出口數(shù)量最大、價值最高的第一筆訂單，總額高達2．4億元。
8月17日，宇通集團與中國出口信用保險公司在鄭州正式簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，這是中國首家汽車企業(yè)與國家政策性金融機構(gòu)就海外出口業(yè)務簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。
9月份，宇通再次刷新紀錄，與伊朗Saipa Diesel公司簽訂1000臺客車出口協(xié)議，合同金額高達3000多萬美元，其中有500臺整車和500臺CKD散件。根據(jù)雙方的合作計劃，Saipa Diesel公司將在3年內(nèi)采購5000臺客車。
10月份，宇通和中國航空技術(shù)進出口北京公司簽訂協(xié)議將向古巴出口630臺客車。據(jù)了解，這是去年國內(nèi)客車業(yè)金額最大的一宗出口訂單，主要用于長途客運，其中包括430臺整車、200套散件，總金額近5000萬美元，每臺車均價60多萬元。
10月15日，智利PULLMAN公司購買了31臺宇通客車。 宇通客車已銷售到近30個國家和地區(qū)，并在近20個國家和地區(qū)初步建立起外銷網(wǎng)絡，還在五大區(qū)域設(shè)立了4個辦事處，投資600萬元建立了備件庫和投資1000萬元設(shè)立維修中心，進行售后服務和市場考察，并根據(jù)當?shù)厥袌鲂枨箝_發(fā)產(chǎn)品。
精彩的表演還沒有結(jié)束。按照集團總裁湯玉祥的計劃，宇通客車出口與在國內(nèi)銷售的比例要達到3∶7。日前，宇通客車通過美國代理商簽單并已將樣車進入美國東部客車市場。由于宇通客車的進入，原有歐洲客車代理商在個別市場的價格不得不降了3%。
“在‘十一五’期間形成以商用車為主的新型產(chǎn)業(yè)，進入客車世界前五名，宇通要成為國際知名的客車品牌，要在國際市場有所作為�！毙坌牟挠钔ㄓ忠淮蜗蛉藗冋宫F(xiàn)它的未來。
如今，在“中國500最具價值品牌”排行榜中，宇通以66.19億元的價值排名行業(yè)第一位。 事實上，這家以穩(wěn)健而著稱的客車公司有許多東西值得全行業(yè)的企業(yè)去學習。例如連續(xù)10年，宇通每年的科技研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計投入都在全年銷售額的4％以上；與更多更好的合作伙伴協(xié)同工作，并努力從中學到東西。
宇通曾經(jīng)從師其他國外先進企業(yè)，不斷學習國外技術(shù)，實現(xiàn)引進技術(shù)基礎(chǔ)上的消化吸收創(chuàng)新或模仿創(chuàng)新。2005年5月份，其中標的400多輛北京奧運公交車采用的封閉環(huán)視骨架結(jié)構(gòu)技術(shù)，成為客車業(yè)博采眾家之長的范例。
宇通曾經(jīng)在羅蘭·貝格的協(xié)助下，制定出了清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，提煉出精辟的企業(yè)文化，然后，自己將之延展、深化，融入血脈。 …… 正是由于堅持這些做法，宇通成為了市場上令人畏懼的對手。 顯然，這是一頭已經(jīng)難以撼動的“大象”，不會輕易放慢自己的舞步。而他的強大卻由于不斷的超越“野心”而顯得無比珍貴。 發(fā)展至今，中國客車一直是中國汽車工業(yè)中活躍的變革因子。在他們變化的背后，是反思其發(fā)展戰(zhàn)略，并成長為真正國際化企業(yè)的蛻變歷程。如同宇通的一位高層所說：“真正想做有作為的中國企業(yè)，必須用國際的標準來衡量自己，而不是自己的標準�！�
