2005年，汽車產(chǎn)業(yè)增速明顯放緩。眾多廠家開始追懷過去的美好時光，福田汽車在這不平靜的市場中，懷著忐忑的心情注視著在商用車領域誕生不久的“孩子們”，這些孩子出生不久，卻不負期待。
2月26日，北京雪后的陽光溫暖炫目，福田30輛45座歐V客車驕傲地佇立在北京市委領導和兩會工作人員眼前，前衛(wèi)的外觀，柔和的內(nèi)飾，它們通過驗收，準備乘載兩會代表。市委書記劉淇登上歐V高興地說“‘兩會’終于有北京自己的大客車了！”
3月15日晚，在2005世界客車博覽亞洲展覽會頒獎現(xiàn)場，福田汽車公司同時獲得“最受關注企業(yè)獎”和“最佳環(huán)保車獎”。世界客車聯(lián)盟副總裁Marc Deigens先生說：“以前只知道福田是生產(chǎn)卡車的著名制造商，這次才知道他們也可以生產(chǎn)和歐洲同樣品質的客車，我深信歐V可以出口美洲和歐洲�！�
4個月之后，第二屆全國客車大賽，福田攜歐V八款車型參加了11個獎項的角逐，一舉奪得“中國最佳商用車獎”、“中國客車最具發(fā)展力產(chǎn)品獎”和“中國最佳客車底盤獎”等多項大獎。
3月26日，福田在北京發(fā)布新聞：奧鈴系列新品———超越輕卡、捷運輕卡和薩普皮卡，即日在北京、上海、成都等全國十大城市同步隆重上市。這是福田繼2002年、2004年先后成功推出自主品牌歐曼重卡、歐V客車后的又一重大新品。福田在安全應用方面作了“1＋36”項重大技術革新，其中多項技術均為國內(nèi)首創(chuàng)。
2005年，的確是福田光芒閃爍、不平凡的一年。而真正令人驚奇的是福田過去的9年，應該叫成長的9年。這9年，中國汽車產(chǎn)業(yè)風起云涌，這9年，福田暗暗努力，不僅用100萬輛的產(chǎn)銷數(shù)字創(chuàng)造出中國汽車業(yè)增長最快紀錄，更在商用車領域，成就了中國商用車第一品牌。
第一，意味著市場占有率：國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)表明：2004年福田汽車以產(chǎn)銷34萬輛載貨車雄踞中國商用車銷量榜首，其中，福田時代輕卡自1999年來一直穩(wěn)坐輕卡市場第一，歐曼重卡投產(chǎn)兩年進入行業(yè)第四名，奧鈴輕卡2004年銷量全國排名第三。
第一，意味福田直抵目標，戰(zhàn)略布局從不失誤，速度成為自主品牌的助推器。
第一，意味福田心想事成，基于國際平臺的同步開發(fā)，成為通往自主品牌的有效路徑。
第一，意味福田有實力給自主品牌打開一扇窗口，讓它去國際市場抒發(fā)雄心與豪情。
福田是一個與眾不同的企業(yè)。它很年輕，成立9年，而實際開始生產(chǎn)汽車，步入汽車行業(yè)只有7年。它的誕生也頗有意思，叫“百家法人造福田”，一成立就按照
戰(zhàn)略先行 整合資源 速度催生品牌破“土”而出
現(xiàn)代企業(yè)制度組建股份有限公司，1996年8月，福田宣告成立，在100家發(fā)起人的股本中，國有資本占60%以上。兩年之后，“福田汽車”(600166)在上海證交所上市，進入資本市場。
福田從一開始就解決了國企的兩個難點：一個是產(chǎn)權多元化；一個是完善的法人治理結構。有了好的開端，福田開始進軍汽車產(chǎn)業(yè)。
福田發(fā)展的特點是戰(zhàn)略先行。在福田，“戰(zhàn)略管理學通用，作業(yè)管理學豐田”。福田汽車工程研究院院長鄔學斌認為，福田的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究在國內(nèi)具有領先水平。福田的研發(fā)方向，都由戰(zhàn)略管理部率先提出。
過去的9年，在產(chǎn)品方向上，每一個階段，福田都做出準確取舍。戰(zhàn)略的成功，締造了今天的福田速度。速度催生著福田品牌像一株株春筍，在雨后破土而出。
1996年至2000年，福田起步，朝何處去？福田人認真思索，避開城市用車市場，福田瞄準城鄉(xiāng)接合部、以及城市化進程衍生出的中小城鎮(zhèn)市場，決心為城鎮(zhèn)和農(nóng)村提供創(chuàng)業(yè)工具。福田黨委副書記趙景光回憶當時情景說，創(chuàng)業(yè)之初，方向不能錯，一旦決策失誤，再翻身就難了。
精準的定位，使福田時代輕卡幾乎一夜間，紅遍城鄉(xiāng)市場，當年銷量就躍居國內(nèi)輕卡市場第一，被消費者親切稱為“福田小卡”。
時代輕卡成了福田的“搖錢樹”，在以后的日子里，時代輕卡緊跟時代，不斷升級，從時代到奧玲，從奧玲到正在研發(fā)準備明年推出的歐馬可，福田輕卡系列占福田總產(chǎn)量的70%以上，而且連續(xù)6年銷量全國第一。
城市物流業(yè)蓬勃發(fā)展，但目前國內(nèi)能滿足高水平物流需求的運輸工具相對缺乏，福田開始為這個市場量身定做高端產(chǎn)品————新奧鈴系列。產(chǎn)品融入37項技術創(chuàng)新，光彩照人，震驚對手。
福田的重卡之路，也與眾不同。中國重卡市場，一汽、二汽的重卡產(chǎn)品都是從中卡延伸上來，福田直接切入重卡，向下延伸，福田的戰(zhàn)略是：“起步，就與世界同步”！歐曼重卡，是福田成立以來投資最大的項目，一向審慎的福田人拿出10億元，魄力來自判斷：國內(nèi)中重卡市場有巨大增長空間。歐曼問世兩年，2004年銷售4.3萬輛。
9月7日，“2005歐曼·歐康杯全國卡車大賽”北京總決賽擂響戰(zhàn)鼓，在全國五大分賽區(qū)脫穎而出的50多名優(yōu)秀賽手，駕駛福田歐曼重卡，在A、B兩個環(huán)形賽道上展開精彩對抗。歐洲卡車大賽推廣人史蒂夫·馬克拉夫林說，在歐洲卡車大賽贏得比賽的卡車也是賣得最好的車，福田歐曼參賽說明了歐曼重卡的實力。
歐V是客車市場的黑馬。2003年9月16日，福田投資1.6億元開始組建歐V客車事業(yè)部，2004年11月30日，歐V客車下線，距首次獲獎僅100天。
福田人準確把握市場先機，并借助社會資源，快速達成目標，顯示出卓越的整合能力。
福田一上市，利用三億元股市融資在全國范圍開始大規(guī)模資本運作，通過收購、參股、控股迅速將企業(yè)做大，在北京、沈陽、長沙等地先后建成福田輕型卡車廠、乘用車廠、發(fā)動機廠，充分發(fā)揮區(qū)位優(yōu)勢，基本完成福田重點企業(yè)在全國的布局。并在北京設立經(jīng)營決策和管理中心，為以后全面戰(zhàn)略調整奠定基礎。整合的背后，盤活了十幾個經(jīng)營不善的國有企業(yè)，避免了近萬名國企職工下崗。
在創(chuàng)業(yè)階段，福田的戰(zhàn)略是生存第一，市場需要什么就生產(chǎn)什么。度過創(chuàng)業(yè)時期，從2001年到2005年，福田進入發(fā)展的第二階段，在產(chǎn)品上福田不再是單一輕卡而是全系列商用車，包括重卡、客車、SUV等，福田強調技術創(chuàng)新，品牌經(jīng)營，全面確定商用車發(fā)展戰(zhàn)略。從2006年到2010年，福田的發(fā)展戰(zhàn)略是全球化。要將自主品牌推向世界。
在這個時期，福田重要特點是從借助國內(nèi)力量走向在全球更大范圍內(nèi)利用資源。在人才、技術、資本、管理、營銷網(wǎng)絡上更深層地利用國際市場的資源。比如與德國奔馳的合作，福田研究院大批引入海外技術人才，引進日本管理專家，培訓海外服務商等等。
9年后的今天，福田總結自己的成功，認為，關鍵在于領先一步發(fā)現(xiàn)市場機會，并以超前的戰(zhàn)略研究能力、較強的資源組合能力和價值鏈運作能力滿足市場需要。
以我為主 放眼全球 同步開發(fā)成就品牌魅力
在福田，你會見到一位充滿激情的“海歸”，他就是福田汽車工程研究院院長鄔學斌，這位在美國通用和福特汽車公司搞整車試驗和設計的汽車專家，剛剛加盟福田兩年，他對汽車、對福田傾注著熱愛和憧憬，他和年輕的福田一樣散發(fā)著活力�；叵胱约簛淼礁Ｌ铮诟Ｌ锕ぷ鞯母惺�，鄔學斌非常興奮，他說，自己回國后也看了一些汽車企業(yè)，看過福田，覺得福田的品牌不錯，在戰(zhàn)略研究上有些想法非常好，最重要的是福田的經(jīng)營管理團隊想在汽車領域干出事業(yè)。他強調，自己的文化優(yōu)勢、技術優(yōu)勢在福田都能得到充分發(fā)揮，而在底特律，只能發(fā)揮技術優(yōu)勢。
黨委副書記趙景光說，品牌是產(chǎn)品之魂，做品牌與做產(chǎn)品同樣重要，企業(yè)要的是自己的品牌，沒必要所有東西都自己來做，可以讓外國工程師到國內(nèi)來做，也可以把項目拿到國外去做，做出來的東西是自己的就行了。
搞研發(fā)，必須有一個企業(yè)主導的技術創(chuàng)新體系做保障。福田以汽車工程研究院為核心，同大專院校、國內(nèi)外專業(yè)設計公司和咨詢公司、供應商進行廣泛合作，形成“同步開發(fā)聯(lián)合體”。
聯(lián)合體的門檻很高，要求加入的供應商必須有開發(fā)能力，供應商參與福田研發(fā)，后期供貨，福田給予保障。當項目需要供應商介入，供應商就派工程師到福田同步辦公。
開發(fā)產(chǎn)品的性能、成本、時間，福田都測算好，并與供應商達成一致，表面看，福田的項目啟動比較慢，實際上“磨刀不誤砍柴工”。
福田認為在發(fā)動機、電控等關鍵部位與供應商可以密切聯(lián)系，其它部件的生產(chǎn)都可以社會化。供應商與主機廠同步開發(fā)在很多企業(yè)都有，福田的特點是規(guī)范，福田對此形成一套規(guī)范體系，專門在研究院成立一個機構開發(fā)部，對同步開發(fā)進行管理，每年定期開會交流。
選擇聯(lián)合體伙伴，福田的原則是：國內(nèi)國外水平同等，國內(nèi)優(yōu)先。福田認為，自主品牌不僅表現(xiàn)在最終產(chǎn)品上，還在于對產(chǎn)業(yè)鏈的支持，有些部件，國內(nèi)找不到符合標準的廠家，沒有辦法，福田只有把目光投向海外。
選擇合適的合作伙伴。鄔學斌說，同步研發(fā)的好處在于，我知道我需要什么，然后根據(jù)我的需要去找合作伙伴，這些伙伴一定具有先進適用的技術，而且轉化應用的欲望很強。比如福田最近搞整車安全性的計算機模擬分析，請來美國一家公司，這家公司在行業(yè)內(nèi)很有名。他們派了四個工程師在福田辦公。從項目結果看，他們在時間、成本和技術上都滿足了福田的要求。合適而不求最好。
福田認為，國際先進輕卡技術主要在日本、韓國、中國，市場也在這些國家，福田就在日本橫濱成立研發(fā)中心，收集最先進的技術信息，招聘日本專家、承擔一些開發(fā)任務。因為福田推廣日本豐田生產(chǎn)方式，福田的日本專家?guī)煊?0名專家的資料，平均有20個專家工作在福田的研發(fā)、質量、生產(chǎn)、和管理部門。下一步福田計劃把專家?guī)鞌U展到韓國去，把韓國專家納入招聘計劃。
對國際專業(yè)咨詢公司，主要選擇一些行業(yè)著名企業(yè)，進行長期穩(wěn)定的合作。比如奧地利AVL咨詢公司，主要設計發(fā)動機，福田派出工程師去奧地利與AVL的工程師一起開發(fā)，改進燃燒系統(tǒng)。在柴油機和底盤電控技術方面，福田與博世合作。英國蓮花公司的整車匹配技術，美國威世通的內(nèi)飾設計在福田產(chǎn)品上都一試身手。
鄔學斌認為，汽車設計，關鍵要考慮目標用戶需求什么。福田每一種車型的整車設計目標都分解為16個技術指標，研發(fā)人員就是在這16個技術指標當中，考慮成本、法規(guī)各方面因素，尋找一個相對平衡點，這個平衡點能夠使產(chǎn)品性能在一定價位上，滿足，甚至超過用戶預期。自主知識產(chǎn)權，就是設定分解這些目標的能力。自主研發(fā)，就是在這些目標中尋找平衡點的過程。指標設計得合理與否，用戶說了算。
聯(lián)合開發(fā)，怎樣體現(xiàn)以我為主？鄔學斌介紹，所有的開發(fā)目標都是福田設定的，成本問題，研發(fā)部門都預先同采購、營銷部門溝通好，項目的目標、預算、時間都由福田說了算，為什么又要共同開發(fā)呢，因為專業(yè)分工是大趨勢，在福田設定的框架內(nèi)，還要發(fā)揮合作伙伴的主觀能動性，到了對方熟悉的專業(yè)系統(tǒng)，究竟怎樣滿足福田的目標要求，合作伙伴有充分的建議權。比如，汽車空調，在多少時間內(nèi)達到車內(nèi)制冷要求，福田提出規(guī)定，用什么樣的冷凝器制冷，空調廠家說了算。
同步開發(fā)，其它企業(yè)也可以做。鄔學斌認為，不能效仿的是福田的研發(fā)方案、目標設定值。他強調，開發(fā)最重要的是人，其次是手段。鄔學斌很感觸地說，研發(fā)其實很苦，客觀看，國內(nèi)在手段、經(jīng)驗上同世界巨頭差距不小，未來還會有正面沖突，如果沒有一種趕超的氣勢，如果不腳踏實地的努力，只做一些表面東西，福田不可能帶出一支有戰(zhàn)斗力的研發(fā)團隊。
福田在研發(fā)環(huán)節(jié)上重視成本控制。
鄔學斌說，有一次，一個美國公司與福田同步開發(fā)項目，美國公司對項目價格控制也很嚴，動輒報到總部去審批，對方代表與鄔學斌早在底特律就認識，對方測算下來與福田要求的成本差50元，鄔學斌對技術方案做了仔細研究，發(fā)現(xiàn)對方過度照搬美國標準，后來座椅靠板不用金屬，換另一種材料，省下30元，座椅與地板的連接上通過優(yōu)化又節(jié)省20元，最終讓合作方達到福田的目標成本。鄔學斌說，這樣做并不苛刻，我對工程師的要求是：“如果是你自己的錢，你會怎么做，你遵照這個要求做到了，沒有人怪你！”
福田的自主知識產(chǎn)權表現(xiàn)在哪些方面？
首先是好的產(chǎn)品概念。進入開發(fā)階段，福田的技術水平表現(xiàn)在十六個指標的確定。
發(fā)動機這個心臟，怎樣完美和諧地嵌在整車軀體里，福田人傾注了最多心血。
發(fā)動機和整車的匹配，福田人認為最重要。福田人說，自己匹配的車開起來和競爭對手的車就是不一樣。福田掌握的匹配技術有電噴，一些附件去外國公司購買，但匹配完全靠福田自己。為什么要自己匹配，因為零部件公司進行匹配，它們?yōu)橹鳈C廠編寫相同的匹配軟件，必然造成產(chǎn)品的差異化降低，福田自己動手，可以根據(jù)用戶需要、不同工況進行調整。解決匹配問題，一個是從國外直接引進匹配人才；其次，福田從末端的匹配技術下手，向起點的軟件編寫拓展，很快形成匹配能力。
人機工程學是世界汽車行業(yè)的前沿學科，要想自主開發(fā)，在這個領域一定要有自己的指標體系和校核手段。不久前，福田與通用、福特等巨頭在奧地利共聚一堂，第一次在國際上宣讀了自己的研究成果，對人機工程學在汽車領域的應用做了大膽探索。
讓福田研究人員高興的是，新的汽車工程研究院的辦公室和實驗室今年9月奠基，將建成世界一流的研發(fā)中心。2004年，福田共獲得專利數(shù)119件，研發(fā)投入7.1億元。
福田的同步開發(fā)如火如荼，去年，研究院對外合作簽了186個合同，今年上半年是183個，對外合作的力度大大加強。
你中有我 我中有你 國際化之路打開品牌視野
福田在合資、合作中，既保留自己品牌，又借合資、合作實施國際化戰(zhàn)略，最終實現(xiàn)自主品牌的全球化，這就是福田的道路。
企業(yè)需要自主品牌、需要自主知識產(chǎn)權，但不能排斥先進技術。
趙景光說，合資企業(yè)，通常是洋品牌主導，而福田是雙品牌戰(zhàn)略，1＋1戰(zhàn)略，將來的合資企業(yè)既生產(chǎn)洋品牌，也生產(chǎn)自主品牌，兩個品牌共存，占主導地位的是福田的自主品牌。
世界汽車巨頭奔馳為什么選擇福田，曾經(jīng)是很多人的疑問。
記者了解到，奔馳最先在中國選擇的合作伙伴是一汽，后來才與福田接觸。此前，奔馳已經(jīng)對福田進行了詳細考察，奔馳首先看好中國重卡市場，再是看好福田的發(fā)展速度，他們稱贊福田擁有亞洲最好的重卡工廠。此外，奔馳感覺在理念上同福田比較接近，奔馳認同福田對汽車產(chǎn)業(yè)的理解，發(fā)現(xiàn)福田有一群認真做企業(yè)的人。
從2002年開始，奔馳與福田頻繁接觸，到2003年9月8日，奔馳與北汽控股簽訂框架協(xié)議，奔馳和福田正式啟動合資合作進程。奔馳始終對福田的發(fā)展速度比較驚奇，福田人認為，奔馳最看重福田的是產(chǎn)品的發(fā)展?jié)摿褪袌鲞\作能力。
而網(wǎng)絡共享，是福田人對外合作的真正原動力。奔馳車的全球網(wǎng)絡可為福田的自主品牌提供渠道，福田汽車即便去不了德國，進入非洲、中東、獨聯(lián)體、南美市場應該有希望。奔馳通過與福田的合作，實現(xiàn)了它全球化中的亞洲戰(zhàn)略，而福田通過與奔馳的合資實現(xiàn)了自己的全球化戰(zhàn)略。
福田人認為，講自主品牌，與合資、合作不矛盾，重要的是，經(jīng)濟全球化必須是以我為主的全球化，在這一過程中不能失去自我，換句話說，不能僅僅成為別人全球化中的一部分。
從自主經(jīng)營轉向合資、合作經(jīng)營，只是福田國際化戰(zhàn)略的一個方面。
產(chǎn)品出口，一直是福田人努力的方向。福田海外事業(yè)部負責人周亮說，今年開始，福田海外業(yè)務從零部件出口轉向產(chǎn)品出口。早在幾年前，福田就陸續(xù)在巴基斯坦、烏克蘭、越南建成CKD工廠，計劃中的俄羅斯、伊朗、印度、菲律賓、印度尼西亞、南非等國的工廠也在籌建中，在此基礎上，在海外建設合資或獨資企業(yè)也已列入規(guī)劃。2004年，福田商用車直接出口5000臺，間接出口4000臺。名列同行業(yè)出口第一。
福田人知道，跨國銷售產(chǎn)品遠遠不夠，服務創(chuàng)造價值，在國際市場形成良好口碑，必須靠服務，服務凝聚成品牌。
福田已經(jīng)9歲了，生產(chǎn)汽車實際上只有7年，福田在中外汽車史上創(chuàng)造了一個奇跡。
趙景光說，中國汽車企業(yè)發(fā)展自主品牌，兩大領域可以大有作為：一個是商用車，一個是經(jīng)濟型轎車。
在商用車領域，福田憑借一流的戰(zhàn)略研究水平、高超的資源整合能力，使福田汽車全部擁有自主知識產(chǎn)權，而在乘用車領域，福田也將掀開神秘的面紗，帶給準備走向世界的中國汽車產(chǎn)業(yè)一份鼓勵、一份豪情！
福田的歐V生產(chǎn)線。
