客運(yùn)“歸零”，正是企業(yè)破題時(shí)

——新冠疫情對(duì)客運(yùn)企業(yè)影響及策略建議

　　疫情爆發(fā)，行業(yè)所處的階段特征

　　新冠肺炎疫情爆發(fā)剛好是道路客運(yùn)企業(yè)處在兩個(gè)階段交錯(cuò)時(shí)間點(diǎn)上。

　　一是疫情發(fā)生在道路客運(yùn)快速下行階段的中后期

　　疫情和高鐵、私家車、網(wǎng)約車等其他各種下行因素產(chǎn)生了交叉疊加，使得道路客運(yùn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)雪上加霜。調(diào)查顯示，超過(guò)一半的企業(yè)2019年出現(xiàn)虧損，此次疫情預(yù)計(jì)將使行業(yè)2020年虧損面擴(kuò)大至九成。因此，疫情給道路客運(yùn)企業(yè)下行啟動(dòng)了一次突如其來(lái)的加速度，是對(duì)行業(yè)下行到后期的一次預(yù)演，這對(duì)于道路客運(yùn)企業(yè)思考不遠(yuǎn)的未來(lái)未嘗不是一個(gè)時(shí)機(jī)。

　　二是疫情發(fā)生在道路客運(yùn)行業(yè)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵階段

　　道路客運(yùn)企業(yè)急需轉(zhuǎn)型升級(jí)已成為行業(yè)共識(shí)，很多企業(yè)開(kāi)始了轉(zhuǎn)型實(shí)踐，部分轉(zhuǎn)型早的企業(yè)更是進(jìn)入到了轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵期，即是否能夠成功成為支撐企業(yè)發(fā)展產(chǎn)業(yè)極。其中，旅游產(chǎn)業(yè)是道路客運(yùn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的主要方向之一，76.54%的受調(diào)查企業(yè)均涉及旅游業(yè)務(wù)。但旅游和交通運(yùn)輸?shù)韧瑯右彩鞘芤咔橛绊戄^大的困難行業(yè)，但是疫情使得轉(zhuǎn)型事業(yè)受挫，打擊了很多企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的信心。

　　疫情對(duì)客運(yùn)市場(chǎng)的影響

　　——疫情對(duì)客流量的影響

　　總體判斷，疫情對(duì)客流量將會(huì)對(duì)短期、中長(zhǎng)期均產(chǎn)生較大影響。 短期內(nèi)，班線暫停、車站關(guān)閉等措施使得客流量驟降，很大部分地區(qū)幾乎為零。反應(yīng)到企業(yè)收入上，此次疫情將造成近85%的企業(yè)在2020年的營(yíng)收下降超過(guò)30%，但在恢復(fù)時(shí)間不明朗的情況下，短期客流量和收入損失將進(jìn)一步擴(kuò)大。 中期看，疫情結(jié)束后恢復(fù)道路客運(yùn)服務(wù)，雖然客流量會(huì)逐步恢復(fù)，存在一個(gè)恢復(fù)過(guò)渡期，但是不會(huì)出現(xiàn)修復(fù)式，甚至報(bào)復(fù)式反彈，最后停留相對(duì)穩(wěn)態(tài)的規(guī)模，但這個(gè)規(guī)模同比要更小。經(jīng)測(cè)算預(yù)計(jì)在較前一年的80%左右，主要是對(duì)道路客運(yùn)具有剛性需求的客流量。

　　長(zhǎng)期看，由于疫情期間出行需求的依然大量存在，道路客運(yùn)班線暫停運(yùn)營(yíng)的防疫要求給網(wǎng)約車平臺(tái)、“黑車”借機(jī)從事違規(guī)違法經(jīng)營(yíng)提供了可乘之機(jī)，更加盛行猖獗，給疫情管控帶來(lái)巨大安全隱患。道路客運(yùn)班線的停運(yùn)使得道路客運(yùn)出現(xiàn)市場(chǎng)真空，網(wǎng)約車平臺(tái)、“黑車”趁機(jī)搶占市場(chǎng)，這將對(duì)旅客的出行消費(fèi)習(xí)慣產(chǎn)生深遠(yuǎn)地影響，勢(shì)必會(huì)進(jìn)一步對(duì)十分嚴(yán)峻的道路客運(yùn)企業(yè)帶來(lái)更大的市場(chǎng)沖擊。

　　——疫情對(duì)出行需求結(jié)構(gòu)的影響

　　疫情會(huì)改變?nèi)藗兂鲂邢M(fèi)認(rèn)知，更加偏好獨(dú)立的出行空間，或者小容量空間，對(duì)安全、舒適、個(gè)性化等要求會(huì)更高且更加普遍，這將進(jìn)一步加速出行需求分層。

　　選擇傳統(tǒng)班線客運(yùn)的客群將進(jìn)一步固化為消費(fèi)能力偏弱的群體，包括務(wù)工、學(xué)生群體等，這是基于消費(fèi)能力下的剛性需求。傳統(tǒng)班線客運(yùn)將逐步成為一種基礎(chǔ)性公共服務(wù)，并有逐步迭代為城際公交、城鄉(xiāng)公交的發(fā)展趨勢(shì)。從客戶價(jià)值角度看，這部分客戶群不再是行業(yè)企業(yè)的“奶油層”客戶，僅是作為行業(yè)企業(yè)保持相對(duì)規(guī)模的基礎(chǔ)量而存在，這是決定是否“活下來(lái)”的客戶。

　　小規(guī)模、個(gè)性化出行需求將進(jìn)一步凸顯，將在疫情過(guò)后一段時(shí)間成為城際出行的主流。這部分群體相對(duì)而言具有較高的消費(fèi)能力，對(duì)價(jià)格敏感性不高，是相對(duì)高層次的需求，是行業(yè)企業(yè)需要聚焦和發(fā)力有價(jià)值客戶，這是決定未來(lái)是否“活得好”的客戶。這種需求結(jié)構(gòu)性且成規(guī)模的變化將進(jìn)一步催生定制客運(yùn)、租車、包車、順風(fēng)車等業(yè)務(wù)日益成為城際出行的主流趨勢(shì)。 此外，疫情會(huì)繼SASS后又一次改變消費(fèi)習(xí)慣，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)出行需求影響進(jìn)一步強(qiáng)化，網(wǎng)絡(luò)出行市場(chǎng)仍將高速增長(zhǎng)，增長(zhǎng)部分將主要來(lái)自于城際出行市場(chǎng)。網(wǎng)絡(luò)城際出行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，將成為對(duì)傳統(tǒng)班線客運(yùn)市場(chǎng)進(jìn)行全面沖擊除疫情、高鐵等之外第三股勢(shì)力，疫情之后將會(huì)撲面而來(lái)。

　　——疫情對(duì)市場(chǎng)主體結(jié)構(gòu)的影響

　　據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，道路客運(yùn)行業(yè)中小微企業(yè)占比在70%左右，受疫情影響，超過(guò)50%企業(yè)現(xiàn)金流最多只能支撐一個(gè)月，極大考驗(yàn)著企業(yè)的生存能力。在疫情到四月份全部結(jié)束的話，會(huì)有一批中小微企業(yè)面臨破產(chǎn)。市場(chǎng)規(guī)模這個(gè)蛋糕小了，但分蛋糕的人也少了，行業(yè)將更趨于集中，但僅局限于地區(qū)內(nèi)的集中。大規(guī)模的行業(yè)并購(gòu)重組也是如此，但并購(gòu)主體應(yīng)主要還是國(guó)有運(yùn)輸企業(yè)，即道路客運(yùn)市場(chǎng)將更加集中于國(guó)有企業(yè)。由于疫情同樣沉重地打擊了大型市場(chǎng)化的道路客運(yùn)企業(yè)，純市場(chǎng)行為的兼并重組，尤其是跨地區(qū)兼并重組行為將會(huì)很少發(fā)生。

　　疫情對(duì)客運(yùn)企業(yè)整體性影響

　　——疫情對(duì)企業(yè)認(rèn)知的影響

　　其一，由于行業(yè)經(jīng)營(yíng)主體分散，且相對(duì)改制后企業(yè)主體的多元化，加之在綜合交通運(yùn)輸體系中兜底性保障的定位，行業(yè)發(fā)展地位日漸式微，整個(gè)行業(yè)進(jìn)入到產(chǎn)業(yè)周期的衰敗期，已是徹底的夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策不可能有更多覆蓋，更多的是基于安全等公共服務(wù)要求的管控。

　　疫情期間停運(yùn)的防疫管控等一系列的措施讓我們認(rèn)知到對(duì)于傳統(tǒng)班線客運(yùn)已進(jìn)入到更加嚴(yán)格的管制時(shí)代，放松管制不可能出現(xiàn)。即使出現(xiàn)放松管制，更多地也將基于新出行的維度，對(duì)于出行新業(yè)態(tài)則抱著更為開(kāi)放的態(tài)度。因此，行業(yè)企業(yè)必須改變的第一個(gè)認(rèn)知慣性是發(fā)展全靠政策，要發(fā)展不能第一想到的是“市長(zhǎng)”，而應(yīng)該是“市場(chǎng)”了。

　　其二，疫情讓我們認(rèn)識(shí)到外部環(huán)境的不確定性、非連續(xù)性以及不可預(yù)測(cè)性。對(duì)于道路客運(yùn)走勢(shì)的主要影響因素，要充分認(rèn)知到對(duì)沖不確定性的重要性，必須要用極限、底線思維來(lái)制定應(yīng)對(duì)策略，并及早執(zhí)行，所謂盡最大的努力，做最壞的打算。例如，對(duì)于高鐵的影響，很多企業(yè)都是等到高鐵開(kāi)通，客流下降了七八成，大量車輛停班才開(kāi)始研究對(duì)策。但對(duì)高鐵等影響因素而言，其不確定性、非連續(xù)性和不可預(yù)測(cè)性要遠(yuǎn)低于疫情，但實(shí)際效果卻與疫情結(jié)果相似。

　　其三，疫情使得經(jīng)營(yíng)停擺，行業(yè)企業(yè)最發(fā)愁的是剛性的不得不發(fā)的工資成本，這也是企業(yè)最兜不住的支出。企業(yè)必須改變員工“靠牢”企業(yè)的認(rèn)知慣性，發(fā)不出工資是可能的，疫情期間如此，當(dāng)客運(yùn)下降見(jiàn)底的話，同樣也會(huì)如此。只有改變了企業(yè)員工的認(rèn)知慣性或者說(shuō)員工思維，任何的企業(yè)改革才有基礎(chǔ)。

　　——疫情對(duì)企業(yè)發(fā)展定位的影響

　　疫情是一場(chǎng)道路客運(yùn)終極形態(tài)的預(yù)演。行業(yè)企業(yè)追求資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)，不是行業(yè)企業(yè)唯一的發(fā)展路徑。在疫情這種特殊時(shí)期，或者客運(yùn)量下降到最低的臨界值，資產(chǎn)規(guī)模越大，意味著更大的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)，意味著轉(zhuǎn)型更大的負(fù)擔(dān)。因此，多大的資產(chǎn)規(guī)模、營(yíng)收規(guī)模，代表的是過(guò)去和現(xiàn)狀，并不能預(yù)見(jiàn)未來(lái)。

　　進(jìn)入到后疫情時(shí)期，道路客運(yùn)企業(yè)不能一味的追求“大而全”，而應(yīng)該追求建立高信任度、高粘度和高活躍度的用戶，這才是企業(yè)最重要的核心資產(chǎn)，才能夠抵御一切突如其來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

　　從企業(yè)發(fā)展定位上，越來(lái)越多的企業(yè)應(yīng)該追求“小而美”，追求存在市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力，用戶獲取能力、產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、運(yùn)營(yíng)服務(wù)能力等，并依托這些核心能力對(duì)接到一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，從而不斷吸收外部養(yǎng)分，形成可持續(xù)發(fā)展能力。

　　——疫情對(duì)企業(yè)發(fā)展能力的影響

　　一方面沒(méi)有收入，另一方面還得支出，成倍消耗企業(yè)現(xiàn)金流，直接影響是考驗(yàn)企業(yè)的生存能力，持續(xù)不斷且少受外部影響的現(xiàn)金流才是企業(yè)活下來(lái)的關(guān)鍵。疫情也將直接影響企業(yè)的投資發(fā)展，削弱行業(yè)企業(yè)投資能力，影響企業(yè)投資結(jié)構(gòu)，對(duì)投資項(xiàng)目應(yīng)從投資回報(bào)率、現(xiàn)金流收入預(yù)測(cè)、與主體產(chǎn)業(yè)的匹配度等多個(gè)維度系統(tǒng)評(píng)估。

　　——疫情對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的影響。

　　此次疫情一方面打擊行業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的信心，但必然在疫情之后再次全面開(kāi)啟轉(zhuǎn)型升級(jí)的序幕，尤其是對(duì)那些不僅立志活下來(lái)，還要活得好的企業(yè)，將進(jìn)一步強(qiáng)化轉(zhuǎn)型升級(jí)的決心。但是對(duì)轉(zhuǎn)型的方向，則需要做更加深入的思考。是繼續(xù)在道路客運(yùn)上升級(jí)，還是往相關(guān)多元化方向發(fā)展，抑或者完全多元化的方向，這是行業(yè)企業(yè)所必須思考的。

　　無(wú)論向哪個(gè)方向轉(zhuǎn)型升級(jí)，兩個(gè)方面是決定因素：

　　一是企業(yè)有沒(méi)有足夠的發(fā)展能力或者說(shuō)現(xiàn)金儲(chǔ)備。以日本企業(yè)為佐證，因?yàn)榻?jīng)常面臨地震、海嘯、戰(zhàn)亂、日美貿(mào)易戰(zhàn)等，所以，居安思危，一直有存錢的習(xí)慣。日本企業(yè)內(nèi)部留存現(xiàn)金幾乎和日本每年的GDP一樣多，所以，日本企業(yè)在所謂“失落的二十年里”能不急不慌地進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)。行業(yè)企業(yè)的現(xiàn)金儲(chǔ)備又能支撐自身走上哪個(gè)方向，不同企業(yè)有著不同的情況，但總體不容樂(lè)觀。

　　二是企業(yè)自身的組織能力。即是企業(yè)上下是否有這個(gè)意愿去轉(zhuǎn)型升級(jí)，是否有能力去轉(zhuǎn)型升級(jí)，是否有適應(yīng)的機(jī)制和治理方式來(lái)保障轉(zhuǎn)型升級(jí)。即使現(xiàn)金儲(chǔ)備不夠，那可以進(jìn)入到勞動(dòng)密集型的門檻比較低的產(chǎn)業(yè)門類，甚至是物業(yè)管理、保安服務(wù)等，但無(wú)論轉(zhuǎn)到哪個(gè)產(chǎn)業(yè)門類，一個(gè)企業(yè)組織能力是核心的底層的問(wèn)題。

　　從行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)行業(yè)看，出行類和道路客運(yùn)遭受同等程度打擊，但包車、定制客運(yùn)等其他門類的恢復(fù)速度會(huì)更快，并出現(xiàn)修復(fù)式回彈，也將迎來(lái)階段性機(jī)遇。從疫情恢復(fù)運(yùn)輸服務(wù)的情況看，機(jī)場(chǎng)包車接送也是復(fù)工最快的業(yè)務(wù)形態(tài)。

　　旅游業(yè)也是受疫情沖擊最大的四大困難行業(yè)之一，但我們認(rèn)為這只是階段性的業(yè)務(wù)停滯。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，旅游消費(fèi)趨勢(shì)將會(huì)發(fā)生更加深遠(yuǎn)的變化，將進(jìn)一步強(qiáng)化自由行的消費(fèi)力量，大規(guī)模人群的跟團(tuán)游將會(huì)更加趨于萎縮。除自駕游之外，車票+門票+X的景區(qū)直通車、旅游小包車、小包團(tuán)等，將會(huì)進(jìn)一步成為自由行主流產(chǎn)品。

　　疫情對(duì)企業(yè)發(fā)展結(jié)構(gòu)的影響

　　——疫情對(duì)客運(yùn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的影響

　　疫情后老百姓將會(huì)更愿意選擇小容量的城際出行方式，而不是大容量的交通出行方式，同時(shí)，基于高鐵“八縱八橫”規(guī)劃的逐一落地，傳統(tǒng)班線客運(yùn)業(yè)務(wù)已進(jìn)入到萎縮和維持階段。小容量的客運(yùn)業(yè)務(wù)形態(tài)將逐步發(fā)展成為主流形態(tài)。例如，全國(guó)各地在開(kāi)展的7座的定制客運(yùn)、包車等交通出行方式。

　　因此，行業(yè)企業(yè)要做好傳統(tǒng)班線客運(yùn)的穩(wěn)定和維持工作，適度提前降低各項(xiàng)成本，或者規(guī)避各項(xiàng)成本風(fēng)險(xiǎn)，確保業(yè)務(wù)和成本正向的良性互動(dòng)；同時(shí)，行業(yè)企業(yè)要做好戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到小容量的市場(chǎng)化的客運(yùn)業(yè)務(wù)，聚焦發(fā)力公商務(wù)用車、包車、定制客運(yùn)等業(yè)務(wù)的發(fā)展，做好同傳統(tǒng)班線客運(yùn)的運(yùn)力協(xié)同，但做好市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)等方面的隔離，確保能夠做到以全新的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式來(lái)贏取市場(chǎng)。

　　——疫情對(duì)客運(yùn)場(chǎng)站結(jié)構(gòu)的影響

　　疫情對(duì)客運(yùn)場(chǎng)站的關(guān)停使得行業(yè)企業(yè)可以靜下來(lái)去審視和評(píng)估各地客運(yùn)站布局和業(yè)務(wù)配置的合理性；評(píng)估客運(yùn)站的售檢發(fā)的功能和商貿(mào)物業(yè)的配置比例；評(píng)估客運(yùn)站服務(wù)于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的整體效率和自身運(yùn)營(yíng)內(nèi)部效率。

　　從疫情影響延伸出來(lái)，客運(yùn)站未來(lái)的三個(gè)方向：

　　一是不與綜合交通樞紐在一起的客運(yùn)站都將難以維系，最后每一個(gè)城市能夠存續(xù)下來(lái)就只剩綜合交通樞紐一體化的客運(yùn)站，即火車站汽車客運(yùn)站、機(jī)場(chǎng)汽車客運(yùn)站等等；二是主動(dòng)加速調(diào)整客運(yùn)站布局，對(duì)城市內(nèi)客運(yùn)站做整合，對(duì)部分客運(yùn)站轉(zhuǎn)換功能，甚至永久關(guān)閉部分客運(yùn)站，即提高運(yùn)營(yíng)效率，又能減輕重資產(chǎn)和勞動(dòng)密集型發(fā)展壓力；三是要基于車站物業(yè)本身的區(qū)位以及周邊消費(fèi)生態(tài)來(lái)重新定義和設(shè)計(jì)商業(yè)發(fā)展。

　　——疫情對(duì)客運(yùn)車輛結(jié)構(gòu)的影響

　　疫情對(duì)小容量的出行方式和運(yùn)輸組織方式的改變直接倒逼企業(yè)要進(jìn)行車型結(jié)構(gòu)的調(diào)整，催生對(duì)7座至19座之間各類車型的需求以及中高檔車型的需求。疫情后要行業(yè)企業(yè)要根據(jù)各地經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展需求特點(diǎn)，加快對(duì)車型結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高未來(lái)適用車型的比例。

　　——疫情對(duì)企業(yè)用工結(jié)構(gòu)的影響

　　疫情對(duì)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的短期影響大。但從長(zhǎng)期看影響的是勞動(dòng)密集產(chǎn)業(yè)在大規(guī)模用工上風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和控制強(qiáng)度，企業(yè)可能會(huì)選擇更加靈活的用工形式來(lái)減少剛性成本和規(guī)避用工風(fēng)險(xiǎn)，例如，生產(chǎn)外包、臨時(shí)用工等。但從人力資源的改革上能否根本上到位，還在于通過(guò)用工結(jié)構(gòu)的調(diào)整來(lái)刺激和倒逼用工機(jī)制的改革，這才是人力資源戰(zhàn)略以支撐企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　兩點(diǎn)發(fā)展建議

　　當(dāng)務(wù)之急，各地行業(yè)企業(yè)要積極請(qǐng)示和匯報(bào)各地政府聯(lián)防聯(lián)控協(xié)調(diào)機(jī)制，盡快確定有力有序恢復(fù)道路客運(yùn)服務(wù)明確時(shí)間表。從調(diào)研來(lái)看，盡管交通運(yùn)輸復(fù)工情況大多不太明朗，保守估計(jì)較大范圍恢復(fù)開(kāi)通班線會(huì)延遲到3月初，樂(lè)觀估計(jì)也得到2月20日之后。目前，復(fù)工人員的出行剛需強(qiáng)烈，但企業(yè)包車需求不足，且難以組織。在全力做好恢復(fù)班線開(kāi)通的疫情防控的準(zhǔn)備工作的前提下，各地還是得請(qǐng)求除湖北之外的省份和地區(qū)根據(jù)疫情發(fā)展趨勢(shì)要恢復(fù)開(kāi)通市際和縣際道路客運(yùn)班線。

　　——信心和信念

　　行業(yè)過(guò)去十多年雖也經(jīng)過(guò)大風(fēng)大浪，但作為派生性服務(wù)業(yè)，總體上在經(jīng)濟(jì)社會(huì)快速節(jié)奏下一路高歌猛進(jìn)，同時(shí)，各種行業(yè)慣性也是日積月累，阻礙了行業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)變革而具有預(yù)見(jiàn)性地提前適應(yīng)。這種慣性最可怕的是思維慣性、組織慣性等，極大地阻礙了行業(yè)整體升級(jí)變革。因此，一遇到疫情等不可預(yù)測(cè)地情況，或許不知所措；一遇到高鐵等這種全面系統(tǒng)沖擊的情況，或許不知所措；一遇到網(wǎng)約車等這種完全市場(chǎng)化的玩法時(shí)候，或許不知所措。當(dāng)一切都依托慣性的時(shí)候，一切都不知所措。

　　但當(dāng)擺脫慣性的時(shí)候，一切都將有解決問(wèn)題辦法，也會(huì)不斷鍛煉出企業(yè)克服困難的能力。行業(yè)萎縮，不等同于企業(yè)活不下去，每一個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己的生存之道。我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)行業(yè)很多企業(yè)的小日子過(guò)的很好，班線不行，對(duì)整個(gè)企業(yè)影響不大。這點(diǎn)必須堅(jiān)信的，建立起足夠的信心，轉(zhuǎn)換成企業(yè)全體的信心。但這種信心要堅(jiān)定的信念去支撐，就是要堅(jiān)定不移去打破慣性，思維的慣性、文化的慣性、組織的慣性、用人的慣性、流程的慣性、管理的慣性等。疫情過(guò)后涅槃就從堅(jiān)定打破慣性的信念，并開(kāi)始一個(gè)一個(gè)打破開(kāi)始。

　　——組織和文化

　　組織和文化是分不開(kāi)的。例如，層級(jí)制組織容易滋生官僚主義和形式主義文化。而官僚文化又進(jìn)一步固化組織層級(jí)，如此相互增強(qiáng)，成為企業(yè)進(jìn)化的擋路虎。

　　經(jīng)疫情之后加速了全行業(yè)陷入逆境的完全狀態(tài)。只有自己的變革，才能從逆境中崛起，在逆境中首先要變革是企業(yè)組織。

　　在逆境中利用層級(jí)制度是無(wú)法提高戰(zhàn)斗力。一是增加了沒(méi)有必要的中間管理成本，這個(gè)成本也必然要分擔(dān)到服務(wù)價(jià)格上去，相比市場(chǎng)而言，也就成了成本的劣勢(shì)；所謂流傳的大型運(yùn)輸企業(yè)的包車成本一部分原因在這里吧。二是拉長(zhǎng)了決策鏈條，也就成了效率上的劣勢(shì)；三是形成了塊塊分割，就成了協(xié)同上的劣勢(shì)，即資源都有，真要聚集起來(lái)發(fā)力的時(shí)候，誰(shuí)都用不起來(lái)。

　　在逆境下，行業(yè)企業(yè)首先要變革的就是組織架構(gòu)，改變層級(jí)制的組織形態(tài)，方向有三個(gè)方面：

　　一是強(qiáng)化后臺(tái)能力建設(shè)。建立后臺(tái)（財(cái)務(wù)、HR、企業(yè)資源等）集中和中央集權(quán)，加強(qiáng)后臺(tái)能力建設(shè)，以增強(qiáng)后臺(tái)科學(xué)分析、指導(dǎo)和支撐能力，以此保障企業(yè)互通、協(xié)調(diào)、一致的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。疫情讓行業(yè)企業(yè)認(rèn)識(shí)到營(yíng)收多大決定不了企業(yè)的生死，決定企業(yè)生死的是現(xiàn)金流，對(duì)于財(cái)務(wù)后臺(tái)要求絕不是提供“三張表”了事，事前、事中和事后財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控在后疫情時(shí)期尤其顯得重要了；

　　二是新老業(yè)務(wù)區(qū)別開(kāi)來(lái)。業(yè)務(wù)組織架構(gòu)上是要新業(yè)務(wù)要“長(zhǎng)起來(lái)”，而讓老業(yè)務(wù)要“管起來(lái)”，是指運(yùn)營(yíng)和管理效率要快速提升。疫情會(huì)加快行業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的意愿和行動(dòng)，相信行業(yè)企業(yè)會(huì)加快搜尋和發(fā)展新業(yè)務(wù)。

　　但對(duì)新業(yè)務(wù)采取什么樣的組織架構(gòu)，是一個(gè)決定性問(wèn)題。是完全獨(dú)立？還是完全介入？還是介于兩者之間。

　　對(duì)于新業(yè)務(wù)一定要相對(duì)與老業(yè)務(wù)相隔離，但也必須要得到高層的關(guān)注和資源支持，缺一不可。具體而言，保持完全的獨(dú)立核算，在組織上分開(kāi)，但最好高管團(tuán)隊(duì)在其中起到主導(dǎo)作用，則成功就能十有八九。老業(yè)務(wù)也要更高效的管起來(lái)，要加快合并同類項(xiàng)，有力整合團(tuán)隊(duì)、資源、后臺(tái)等，我們也建議是高管團(tuán)隊(duì)要在其中起到主導(dǎo)作用。

　　三是事業(yè)部制管理。很多行業(yè)企業(yè)按照職能式的分工模式，往往容易形成本位主義和部門主義，責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，成為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的不小障礙。組織架構(gòu)按照事業(yè)群的方式進(jìn)行管理，讓高管團(tuán)隊(duì)成員成為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中的一份子，實(shí)現(xiàn)則責(zé)權(quán)利對(duì)等。

　　從企業(yè)文化的角度，傳統(tǒng)的班線客運(yùn)模式下員工個(gè)人與企業(yè)之間是割裂的，沒(méi)有強(qiáng)烈地基于共同價(jià)值觀的鏈接紐帶，這與班線客運(yùn)行政壟斷型的行業(yè)屬性，與“等客上門”的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，與駕駛員就是“飛行員”，站務(wù)員就是“公務(wù)員”的用工機(jī)制有著緊密的關(guān)系。

　　疫情之后需要迅速建立全體員工要朝一個(gè)方向走，要讓員工具備共同的意識(shí)，一起經(jīng)過(guò)努力“活下來(lái)”的意識(shí)，一起經(jīng)過(guò)努力“活得好”的意識(shí)。在疫情之下，在客運(yùn)快速下行之下，在人員過(guò)剩的總態(tài)勢(shì)下，這種意識(shí)和文化的再造是更具備條件的。

　　一是通過(guò)價(jià)值觀再明晰、標(biāo)桿人物再選立、文化儀式再打造、文化網(wǎng)絡(luò)再重構(gòu)來(lái)統(tǒng)一意識(shí)，轉(zhuǎn)變員工頻道；二是利用用工機(jī)制的改革和人力資源技術(shù)工作進(jìn)行篩選出具有這種共同意識(shí)的員工；三是在一個(gè)開(kāi)放共享商業(yè)環(huán)境下，通過(guò)與其他企業(yè)和商業(yè)形態(tài)戰(zhàn)略合作，協(xié)同盤活員工，推進(jìn)全員營(yíng)銷，讓員工與企業(yè)共同度過(guò)難關(guān)，建立共同的危機(jī)意識(shí)。全員營(yíng)銷一定是應(yīng)對(duì)蕭條期有效策略之一，還是要因地制宜，要圍繞培養(yǎng)一致的共同努力“活下來(lái)”和“活得好”意識(shí)的一種企業(yè)文化目標(biāo)來(lái)深入。