在進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)之初，濰柴動力股份有限公司（下稱“濰柴動力”）就把內(nèi)控定義為不僅僅是為了合規(guī)，更是以內(nèi)控為契機，全面提升企業(yè)管理。
2011年1月1日，濰柴與其余67家A+H上市公司，成為第一批全面執(zhí)行企業(yè)內(nèi)控配套指引的企業(yè)，至此正式踏上了濰柴動力的內(nèi)控之路。
董事長親自掛帥
內(nèi)控是“一把手”工程。這句從內(nèi)控風(fēng)暴掀起之初就被定論的話，在濰柴動力體現(xiàn)得尤為明顯。
2010年7月19日，財政部、證監(jiān)會等五部委在北京聯(lián)合舉辦A＋H上市公司內(nèi)控培訓(xùn)班第一期，接受培訓(xùn)的無一例外全是董事長、總經(jīng)理等企業(yè)里的核心領(lǐng)導(dǎo)，成為內(nèi)控培訓(xùn)班里級別最高的一期。彼時，濰柴動力參會的領(lǐng)導(dǎo)在接受記者采訪時曾表示，回去之后濰柴動力將會立即著手推進(jìn)內(nèi)控指引的執(zhí)行。
濰柴動力踏踏實實做事的企業(yè)文化無處不在。一個月后，濰柴動力即成立了由董事長親自擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長、集團主要領(lǐng)導(dǎo)參與的內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)指導(dǎo)集團內(nèi)控體系建設(shè)工作。在濰柴動力，內(nèi)控體系建設(shè)已經(jīng)是整個集團的事情。
在濰柴動力，集團領(lǐng)導(dǎo)不僅親自調(diào)度，親自參加國家部委、專業(yè)協(xié)會組織的內(nèi)控講解，還派出集團主管財務(wù)、運營的副總及部門負(fù)責(zé)人參加財政部、會計協(xié)會等組織的內(nèi)控知識專題培訓(xùn)班，進(jìn)一步搞清內(nèi)控的意義，使內(nèi)控建設(shè)成為名副其實的“一把手”工程。
內(nèi)控人才是關(guān)鍵
內(nèi)控是一項全新的工作，涉及企業(yè)管理的方方面面。抓緊內(nèi)控工作的同時，濰柴動力開始培養(yǎng)自己專業(yè)的內(nèi)控隊伍。
“咨詢公司對內(nèi)控方案的設(shè)計和檢測是階段性的。在其離開后，整個內(nèi)控體系的運轉(zhuǎn)、維護及整改都將由我們自己完成，所以內(nèi)控隊伍的建設(shè)是重中之重�！睘H柴動力有關(guān)負(fù)責(zé)人表示。
2010年9月，濰柴動力分別在濰坊和上海成立了內(nèi)控推進(jìn)辦公室，配置全職人員，專職承擔(dān)起內(nèi)控體系建設(shè)中的具體協(xié)調(diào)工作。以濰坊母公司內(nèi)控推進(jìn)辦公室為例，主管企管的職能部門部長任內(nèi)控辦主任，從企管、審計、財務(wù)、績效考核、證券、運營等部門抽調(diào)7名同志成立內(nèi)控研究室，專職從事內(nèi)控體系建設(shè)工作。各部門還有一名主管領(lǐng)導(dǎo)和同志專門負(fù)責(zé)與內(nèi)控研究室對接，形成了良好的溝通渠道。整個集團組成了百余人的內(nèi)控隊伍。這猶如一張無形的內(nèi)控網(wǎng)覆蓋了整個濰柴動力。
內(nèi)控體系建設(shè)只有開始，沒有結(jié)束。在濰柴動力，“上項目培養(yǎng)人”成為鍛造內(nèi)控人才的新理念。
在具體項目實施過程中，對內(nèi)控項目成員的要求是全面學(xué)習(xí)、全程參與、全面掌握，以項目學(xué)知識，借項目長能力，從而通過項目實施培養(yǎng)更多內(nèi)控專業(yè)人才，盡快形成其獨立工作能力。
內(nèi)控不僅僅是合規(guī)
短短一年間，濰柴動力的內(nèi)控工作在有條不紊、迅速地推動中。
在內(nèi)控實施前，濰柴動力參照中國企業(yè)會計準(zhǔn)則指導(dǎo)各項財務(wù)核算和報告工作，未能將財務(wù)管理、會計核算和報告編制等內(nèi)容及流程標(biāo)準(zhǔn)化。通過實施內(nèi)控，公司依據(jù)實際業(yè)務(wù)，總結(jié)現(xiàn)有財務(wù)管理實務(wù)經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上建立規(guī)范、明確的財務(wù)管理制度，健全了規(guī)范的財務(wù)管理流程，編制了財務(wù)管理手冊，更有效指導(dǎo)了實際業(yè)務(wù)的開展。
在內(nèi)控建設(shè)過程中，企業(yè)有效識別各種風(fēng)險后，會把梳理流程作為一項非常重要的工作，如何既能完善流程又能提高工作效率，有時是必須直面的問題。
記者了解到，濰柴動力一直在同步進(jìn)行流程梳理和優(yōu)化。“要控制風(fēng)險，有些流程是必須的，隨之效率可能會降低，但更多時候，合理的流程會提高效率�！鄙鲜鲐�(fù)責(zé)人說。
比如，以前投資項目要經(jīng)過多個部門流轉(zhuǎn)，程序復(fù)雜，時間較長。此次借建設(shè)內(nèi)控的機會，濰柴動力對項目流程進(jìn)行了重新梳理，現(xiàn)在從立項到最終通過評審的時間大幅縮短。
內(nèi)控從來都不僅僅是合規(guī)，而是要定位更高，即通過內(nèi)控實現(xiàn)企業(yè)管理的全面提升。對于影響內(nèi)控體系順利實施的重要因素，濰柴動力給出了自己的詮釋。
