輕客行業(yè)冒出了一個九龍企業(yè)。走近一看還真讓人眼睛一亮——這個大膽的企業(yè)做了這么一件大膽的事情——用一個輕客產(chǎn)品投資創(chuàng)辦一個輕客企業(yè)想挑戰(zhàn)輕客行業(yè)！出于對創(chuàng)業(yè)行為和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的興趣，本文擬就九龍輕客及新海獅做些分析思考。
一、 輕客的分類
輕客是老國標(biāo)術(shù)語，指3.5 - 7M車長的客車產(chǎn)品。新國標(biāo)已經(jīng)不再沿用該說法，而用座位數(shù)作為分界線，8（含）以下為乘用車，8座以上為商用車。
從我國的行業(yè)實踐看，3.5M - 4.5M的輕客其實主要由微客企業(yè)在經(jīng)營，6M（含）- 7M 的輕客則主要由大中客企業(yè)在經(jīng)營。4.5M – 5.9M 車長的產(chǎn)品由所謂的輕客企業(yè)在經(jīng)營。
從國外的情況看，則以載重量作為分類標(biāo)準(zhǔn)，在輕型車的平臺上發(fā)展載客、載貨、客貨兩用的系列車型�？傎|(zhì)量為1.8T – 6 T 的汽車屬于輕型車范疇。這種分法以產(chǎn)品平臺為中心，充分發(fā)揮工廠的經(jīng)濟性，市場將覆蓋載客、載貨、客貨兩用三類。
二、 輕客的行業(yè)
我國輕客行業(yè)（或叫輕客細(xì)分市場）結(jié)構(gòu)比較簡單，簡單地可以分成歐系輕客企業(yè)和日系輕客企業(yè)兩類。產(chǎn)品以豐田海獅、全順、依維柯三大類為主。
至2003年以來，以江淮的瑞風(fēng)為代表的MPV這個轎車化的面包車品種引進(jìn)（誕生）以后，國內(nèi)輕客的格局發(fā)生了很大變化。MPV車型正在快速取代海獅類輕客原來的載客功能，從而把海獅擠入客貨兩用細(xì)分市場中。其實，MPV的本意就是客貨兩用，估計偏高端的客貨兩用車還會繼續(xù)受到MPV的擠占。
MPV的品牌以江淮瑞峰、金杯閣瑞斯、福田蒙派克、東風(fēng)風(fēng)行、東南得利卡等為代表。
海獅產(chǎn)品的經(jīng)營企業(yè)有近10家。沈陽金杯作為創(chuàng)始企業(yè)一直在該產(chǎn)品的市場份額上占絕對優(yōu)勢，福田、金旅、中順，和2008年才進(jìn)入的廈門金龍等跟隨企業(yè)也有一席之地。2009年，江蘇九龍作為一個新生企業(yè)做了輕客行業(yè)沒人敢做的是——推出海獅的第五代產(chǎn)品。這個大膽的舉動給本來就競爭激烈到盈利企業(yè)不多的輕客行業(yè)多少帶來了一些推動變化的因素。
歐系輕客企業(yè)其實是三家，除了全順、依維柯外還有上汽匯眾的伊斯坦納，不過投資過20億的伊斯坦納至今仍徘徊在年產(chǎn)銷3000臺左右而被人遺忘。由于歐系和日系在產(chǎn)品外型風(fēng)格上差異很大，且價格定位也有差距，很長一段時間基本沒有形成正面競爭。不過近年來有相互滲透的趨勢。全順、依維柯的經(jīng)營從數(shù)據(jù)上看比較平穩(wěn)，其實，在產(chǎn)品和市場結(jié)構(gòu)上今年的變動是很大的。比如依維柯已基本從原來很有優(yōu)勢的短途客運市場上退出，而讓位給了大中客企業(yè)以骨架加蒙皮的大客工藝生產(chǎn)的輕客產(chǎn)品。
和大中客相比，這里講的輕客具有一定的規(guī)�；�、標(biāo)準(zhǔn)化特征，而且在行銷模式上也以轎車式的店面渠道為主，但和微客相比輕客仍然是一個小規(guī)模的、個性化的，營銷渠道薄弱的汽車細(xì)分市場。因此，盡管微客企業(yè)有很強的制造、成本、技術(shù)、和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢進(jìn)攻輕客，但不可能完全吞并輕客企業(yè)的市場，特別是目前4.8M-5.8M這1M長的產(chǎn)品市場。由于制造和營銷模式上的顯著差異性，大中型客車企業(yè)也不大可能以它的既有模式入侵該領(lǐng)地。
三、 輕客創(chuàng)業(yè)：規(guī)模與速度
現(xiàn)有的輕客優(yōu)勢企業(yè)基本創(chuàng)辦于上個世紀(jì)。進(jìn)入21世紀(jì)后，仍有不少企業(yè)躍躍欲試。沈陽中順可以說是一個向輕客行業(yè)進(jìn)軍的一個典型案例，它以低成本戰(zhàn)略演繹了波特思想的偉大，不過我估計它錯把低成本和低價格當(dāng)成一回事了。廈門金龍在中順的壯舉將成壯烈之際建廠跟進(jìn)生產(chǎn)老海獅則是一個耐人尋味的舉動。
江蘇九龍推出新海獅有很強的邏輯基礎(chǔ)——老海獅超過10萬臺的中國市場是可以用產(chǎn)品升級的方式進(jìn)攻的。然而，一個邏輯只扮演戰(zhàn)略的依據(jù)，而戰(zhàn)略的實現(xiàn)則遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超越了那個邏輯本身。中順的實踐已經(jīng)作了直接的佐證。
江淮瑞風(fēng)的創(chuàng)業(yè)是一個正面的成功案例。回過頭來看，它的成功基于幾個最基本的顯著競爭優(yōu)勢：成熟的產(chǎn)品——現(xiàn)代H1，成熟的制造——CKD到國產(chǎn)化，優(yōu)良的性價比——轎車化的性能和面包車的價格，明確的目標(biāo)市場——搶占6—12座的面包車市場。因此，江淮瑞風(fēng)的成功有其必然性。
江淮瑞風(fēng)的成功確實給輕客行業(yè)帶來了不小的沖擊。因此，金杯和福田都相繼進(jìn)行了以MPV車型為概念的細(xì)分市場（產(chǎn)品）的創(chuàng)業(yè)。應(yīng)該說，金杯是由優(yōu)勢和能力打擊和阻擊瑞風(fēng)的，有意思的是實際并非如此。據(jù)說，瑞風(fēng)瞄準(zhǔn)海獅的載客用途猛攻，而金杯和福田卻眼睛向上用閣瑞斯、蒙派克去較勁通用G8。不過，碰壁后它們都主動已經(jīng)回頭了。
從上表可以看出，2009年蒙派克調(diào)整產(chǎn)品定位，和2005年閣瑞斯調(diào)整產(chǎn)品定位都是市場出現(xiàn)明顯提升，因此，產(chǎn)品的市場定位非常重要。
同時也可以看出，一個新產(chǎn)品上市的發(fā)展過程是漸進(jìn)的。即使對于一個企業(yè)品牌已經(jīng)比較強勢的企業(yè)，要想在某一輕客品種上越過1萬臺大關(guān)一般也要經(jīng)歷三年以上。
從下表數(shù)據(jù)看，超越3萬臺是進(jìn)入輕客（產(chǎn)品或企業(yè)）領(lǐng)導(dǎo)品牌的分界線，這條線就像大中客的1萬臺線一樣。
四、關(guān)鍵成功因素
1. 輕客企業(yè)的關(guān)鍵成功因素是產(chǎn)品
輕客企業(yè)的關(guān)鍵成功因素是什么？簡單的答案肯定是產(chǎn)品。那么，已經(jīng)被微客和大中客企業(yè)擠在4.8M – 5.8M這么狹窄空間里的輕客還有那些產(chǎn)品機會呢？從國內(nèi)外的實踐看，輕客不論是作為一個企業(yè)還是一個產(chǎn)品出現(xiàn)，其產(chǎn)品線基本框架如下：
由于目前中國市場上已經(jīng)有不少位于上表的產(chǎn)品可供選擇，因此，輕客企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新并不容易。客貨兩用型輕客除了便利性外，還因為卡車不準(zhǔn)進(jìn)城而帶來一定的“政策市場”。
純粹的輕卡在中國是一個獨立的小行業(yè)，與這里將的輕客有較大的獨立性。不過相信未來還改變。目前南汽依維柯就把輕客和輕卡統(tǒng)籌在一起了。
6-20人座位數(shù)的客車的乘用需求和商用需求本身也是一個客觀的市場。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，6-12座的需求占到了該市場的90%以上，由于國家在8座上切線劃分商用車和乘用車，因此駕照和公路收費等政策都以8座為界，導(dǎo)致6-8座（含）的需求又最為集中。
2. 輕客創(chuàng)業(yè)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素是產(chǎn)品和。。。
如果一個企業(yè)想通過創(chuàng)業(yè)進(jìn)入輕客經(jīng)營領(lǐng)域，關(guān)鍵成功因素必然也是其產(chǎn)品，或者說首先是產(chǎn)品。
毫無疑問，一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)還需要更多的東西才能挑戰(zhàn)成功。也毫無疑問，概括起來就是獨一無二的自身優(yōu)勢，或者說戰(zhàn)略優(yōu)勢�！爱a(chǎn)品與市場，人才與團(tuán)隊。”這是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的兩對最基本的命題。
當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)企業(yè)還需要機遇的垂青。
3. 輕客創(chuàng)業(yè)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素還有。。。
在當(dāng)前的輕客市場結(jié)構(gòu)和競爭結(jié)構(gòu)下，輕客創(chuàng)業(yè)成功還需要兩個最基本的前提：一是投資規(guī)模，二是較長的投入期。粗略估計，不含廠房建設(shè)，10億投資是起點。投入回收期起點在5年以上。
并購可能會是一個相對自主創(chuàng)業(yè)更可行的途徑。因為并購節(jié)約的不僅僅是建設(shè)時間，更主要的是學(xué)習(xí)曲線的必要時間。盡管并購的自身調(diào)整也巨大無比，但時間永遠(yuǎn)是更為核心的經(jīng)營變量，因為未來數(shù)年可以把當(dāng)時的決策基礎(chǔ)和關(guān)鍵假設(shè)完全顛覆。
五、新海獅
無疑，江蘇九龍選擇新海獅是很好的進(jìn)入輕客的戰(zhàn)略角度。新海獅是新商機，然而，問題不會這么簡單。新海獅到底有多少商機可以造就一個新企業(yè)。還有，一個新企業(yè)如何借助新海獅而新生、成長？
新海獅以全新的形象替代4代海獅，一定有其生命力。新海獅升級老海獅是海獅的本意，但實施升級戰(zhàn)略的過程將是10多家經(jīng)營海獅產(chǎn)品的企業(yè)重新形成格局的過程，亦即進(jìn)攻和防御、進(jìn)攻和反攻，最后形成一個新的、相對穩(wěn)定的格局的過程。
在老海獅的陣營里有一個車身廠，它面向除金杯外其它海獅類產(chǎn)品經(jīng)營企業(yè)提供車身。這是一個重要現(xiàn)象，因為它在很大程度上決定了海獅產(chǎn)品當(dāng)前的競爭格局。新海獅會不會有這么一個車身廠出現(xiàn)呢？這是未來行業(yè)格局變化的重要變量之一。另外，新海獅替代老海獅 進(jìn)程的速度和是否能徹底也是新海獅的勝出的關(guān)鍵因素。
不過，可能由于老海獅的細(xì)分市場和價格水平等原因，九龍似乎并不感興趣“海獅升級戰(zhàn)略”，而是提出“進(jìn)軍商務(wù)車”的市場目標(biāo)（九龍定位新海獅為商務(wù)車的消息來自九龍網(wǎng)站和其廣告資料）。不能不說這是一種大膽的創(chuàng)造，當(dāng)然所有的經(jīng)營創(chuàng)新都必須經(jīng)過市場關(guān)才能算得上成功的創(chuàng)新。
六、九龍的道路
江蘇九龍選擇了新海獅作為創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品，并因此投資建設(shè)了一個工廠。當(dāng)前九龍僅僅開發(fā)了一個長軸高頂產(chǎn)品，配以幾款發(fā)動機。就起步而言，這樣安排是無可厚非的。
我們可以用行業(yè)選擇戰(zhàn)略的幾個基本衡量維度分析九龍的選擇：市場容量、增長率、盈利能力、競爭強度。
九龍產(chǎn)品處于10-15座，10-20萬元價格區(qū)間。從歷年統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，是一個3萬臺左右總量的市場，而且這個市場中仍然還有比較明顯差異性的細(xì)分子市場。市場定位和價格定位，以及空間和座位布置與九龍產(chǎn)品最接近的一個市場品牌是上汽匯眾的伊斯坦納，該產(chǎn)品近年一直在3000臺/年左右。
因此，當(dāng)前擺在九龍面前的生存和發(fā)展的首要問題就是進(jìn)入更大的細(xì)分市場——新的產(chǎn)品和新的市場�？梢哉f，九龍因為現(xiàn)在這個產(chǎn)品而誕生，卻要生產(chǎn)新的產(chǎn)品才能生存。
九龍還有一個選擇，就是替代老海獅時代的公共車身長而成為新海獅的公共車身廠。這個選擇既不容易下定決心，而且在新海獅還沒成氣候時也見不了成效。
九龍還可以做其它聯(lián)營合作的選擇。只是合作之路歷來坎坷，九龍是否有胸懷和實力承受？
九龍的本意當(dāng)然是獨立自主發(fā)展。這條路任何時候都是一條英雄路，沿途的鮮花和荊棘都浸透著鮮血——先烈們的鮮血！九龍能否沖出一條血路，登上輕客陣地的某一片高地？
中順已經(jīng)幾乎倒下。這對九龍不是一個好信號，卻不是一個壞事情。廈門金龍也躋身到輕客陣營里來了，九龍是否因有有大中客車?yán)锏木摭堊鳛閯?chuàng)業(yè)伙伴而增添或減少信心呢？ 畢竟，九龍已經(jīng)選擇了上路。這是一個讓人眼睛一亮的選擇，同時也是一條讓人為之捏一把汗的路。不論結(jié)果如何，九龍都將為中國輕客行業(yè)創(chuàng)造一個鮮活的新案例。
