把技術(shù)儲備起來，放在貨柜里，有需求時，隨時都可從貨柜里拿出來用——邱峰希望以己之力改變當前客車產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)狀。
恐怕連邱峰自己都不曾料到，他的職業(yè)生涯會在2004年發(fā)生翻天覆地的變化，但事情偏偏就這樣有些不可思議地發(fā)生了。 一直到2004年年底前，邱峰的頭銜都是南汽技術(shù)中心副主任、研究所副主任。如果你對這個名字仍然陌生，那么你至少應該知道南汽那款經(jīng)典的1061車型吧？迄今為止，它已經(jīng)被售出了8萬輛——這款車的設(shè)計者就是邱峰所在的技術(shù)團隊。
2005年2月，42歲的邱峰只身來到位于蘇州的海格客車廠。盡管他做此決斷時，當時南汽領(lǐng)導曾經(jīng)多次挽留。 某種程度上，邱峰是看著海格客車一步步成長起來的。早在1998年，海格客車還在老廠蘇州虎丘生產(chǎn)從大金龍拿過來的中客產(chǎn)品時，由于要從南汽購買底盤，這家小廠開始進入他的視野。但那時的印象也僅僅停留在“小改裝企業(yè)”層面，與當時發(fā)展如日中天的南汽相比，“不但產(chǎn)量和技術(shù)難以匹敵，甚至很難看到其發(fā)展前景”。
一晃就是4年。 未經(jīng)證實的說法是，在國家機械工業(yè)部解散的前一天，行業(yè)領(lǐng)導簽署的最后一份文件就是批準海格客車底盤生產(chǎn)資質(zhì)，至此，海格客車總算解決了“黑戶口”，成為名副其實的制造商。
全都裝在腦袋里 海格客車很快就表現(xiàn)出“老虎般的奔跑速度”。2003年6月，40萬平方米的一期工程新廠房在蘇州工業(yè)園區(qū)建成投產(chǎn)；海格客車大型車部、中型車部、公交車部相繼成立；大巴生產(chǎn)線（10米以上車型）、中巴生產(chǎn)線（8米至10米車型）和中型車中巴車生產(chǎn)線、羅莎車生產(chǎn)線初具規(guī)模��
但對于一家發(fā)展迅猛卻幾乎沒有任何儲備的年輕客車制造商而言，其在技術(shù)和管理方面的缺乏和危機始終是不言自明的。以技術(shù)中心為例，海格客車最初只是生產(chǎn)服務型的技術(shù)團隊，與質(zhì)量管理一起統(tǒng)稱為技術(shù)質(zhì)量部。1999年它成立了技術(shù)部，7個人負責新產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)工作。
直到2003年7月，海格客車才有了真正意義上的技術(shù)中心。但如何把技術(shù)、資源和員工有效地整合起來，卻是這家客車新銳勢力的新麻煩事。有著近20年技術(shù)管理經(jīng)驗的邱峰顯然正是這樣的最佳人選。 接手海格客車技術(shù)中心時，邱峰手下只有60多個兵。這跟南汽上千人的技術(shù)中心規(guī)模相距甚遠。但他遭遇的挑戰(zhàn)顯然不止這些：從卡車行業(yè)跨越到客車行業(yè)，他還不得不摒棄掉一些既有模式，摸索出最適合客車行業(yè)的技術(shù)管理模式。
盡管有充分的思想準備，但這家客車后起之秀在技術(shù)基礎(chǔ)管理方面的薄弱仍然出乎他的意料�！拔覄倎頃r，發(fā)現(xiàn)設(shè)計人員一般都不出圖，全都裝在腦袋里。”多年以后，在寬敞明亮的技術(shù)中心辦公大樓里，邱峰向《汽車商業(yè)評論》笑道，不僅僅是我們，這在客車業(yè)算是常態(tài)。
改變開發(fā)模式 從進入公司的那一刻起，邱峰就拿起了“手術(shù)刀”：規(guī)范文件，理順流程，建立標準，調(diào)整制度，規(guī)劃產(chǎn)品。
他先拿基礎(chǔ)工作開刀。比如，以前海格客車一直沿用一本流程卡來指導生產(chǎn)，由于分工不甚明確，各科室之間時有推諉扯皮之事發(fā)生，導致企業(yè)生產(chǎn)制造成本居高不下。邱峰過來后，完善了各類車型的生產(chǎn)技術(shù)準備文件16項，每年向圖庫補充產(chǎn)品圖紙上萬張，使現(xiàn)場生產(chǎn)有法可依，有圖可依。 再比如，PDM曾是技術(shù)部門可用可不用的軟件，但現(xiàn)在，它已經(jīng)成為大家不可或缺的工具。 邱峰做的第一個大手術(shù)是改變開發(fā)模式。傳統(tǒng)的客車企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)模式往往是以車型劃分，大巴、中巴和公交產(chǎn)品平臺各成體系，每個體系下是相關(guān)的設(shè)計人員。其中也不排除在一些規(guī)模較小的企業(yè)里，設(shè)計者常常要充當多面手角色，一款車從里到外，從上到下全由一個人負責。
這種模式的弊端顯而易見。比如一個負責大客制動系統(tǒng)的技術(shù)員，他就不可能再去涉足中客或者輕客的制動系統(tǒng)。當企業(yè)規(guī)模小，只有幾十個客車產(chǎn)品品種時，這種模式也尚可，但當企業(yè)發(fā)展到幾百個品種，甚至上千個品種時，如何共享資源就成為難題。
邱峰導入的是在南汽的操作模式——按專業(yè)劃分，成立了車身、底盤、電器、焊裝、涂裝、總裝、準備、工裝、綜合等9個專業(yè)科室。這樣在設(shè)計客運、團體、旅游、公交等不同的產(chǎn)品系列時，其相同部件的通用化程度就會越來越高。 將上述研發(fā)鏈的諸多流程串在一起運作的是協(xié)同平臺。在研發(fā)新產(chǎn)品時，設(shè)計人員通過共享平臺和共享數(shù)據(jù)，一方面可以提高效率，一方面能減少失誤頻次。 手術(shù)過程中的疼痛在所難免，因為這個鏈條需要建立大量的數(shù)據(jù)庫。這幾乎又是一項需要從頭開始的浩大工程。更多時候，在技術(shù)中心，上百名員工只是在日復一日地重復一些繁瑣的工作。他們付出的勞動很難在短期內(nèi)見到成效。如此一來，他們中的一些人便頗有怨言。
協(xié)同本非易事，也并非所有員工都能理解這個長期積累的過程。所幸的是，邱峰一直在全力推進，以至于有時候，他不得不自嘲自己像個孤獨的實踐者。 一些人是在很久以后才明白了邱峰的苦心。
“這樣做的最大好處就是，技術(shù)不會因為人員的流失而流失。”他說：“我想再過多少年，不管是我離開，還是誰離開，海格客車的技術(shù)都會一如繼往地向前，現(xiàn)在我們基本上做到了這一點。”
產(chǎn)品不再是問題 邱峰正在著手準備的第二個手術(shù)跟產(chǎn)品和市場有關(guān)，這是一個更高難度的手術(shù)。在此之前，客車制造商在這兩方面的表現(xiàn)一直乏善可陳：產(chǎn)品儲備少，而市場需求卻越來越多，越來越個性化。如何規(guī)劃產(chǎn)品，讓產(chǎn)品主動地滿足市場，是他們面臨的共同困境。
遺憾的是，時至今日，不管是做車型還是做項目，他們的絕大部分精力都被用來應對客戶，應付市場�！拔覀兇_實是被市場逼得喘不過氣來�！苯邮懿稍L的一位客車制造商負責人如是說。
這個問題可以反過來問，是不是客車制造商沒有好的產(chǎn)品滿足市場？答案是否定的，放眼全球，在中國這塊相對肥沃的土壤里，客車制造商最多，客車產(chǎn)品品種最為豐富——不僅如此，這些客車制造商們?nèi)匀贿�在拼命擴大產(chǎn)能，仍然還在不遺余力地推陳出新。
這顯然是購買者所樂意看到的。長久以來，客車購買者和制造商之間是一種微妙和復雜的關(guān)系，在幾十年的博弈中，購買者一直占據(jù)上風，至少目前看來，在今后較長一段時間內(nèi)，這種現(xiàn)狀還將一直持續(xù)——需要什么車型，需要哪種配件，全由購買者說了算，盡管他們提供的方案中常有瑕疵，甚至還有過失敗案例。 既然在短時間內(nèi)讓終端客戶改變無望，有沒有可能加大對上游配套商的話語權(quán)？回答也是否定的。
我們知道，客車就像家居裝飾，有70%至80%的部件來自配套廠，客車制造商更多的只是購買過來，進行組裝和匹配。這種方式?jīng)Q定了關(guān)鍵技術(shù)被掌控在配套商手上。如果沒有大的利益驅(qū)動，或者受行業(yè)法規(guī)限制，誰愿意做這種傷筋動骨的事？ 惟一可行的辦法似乎就是加大產(chǎn)品規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃的儲備力度，在產(chǎn)品規(guī)劃有條清晰的主線，或者具有一定前瞻性的基礎(chǔ)上，再來改變這種長期禁錮客車業(yè)發(fā)展的被動局面。
這就是邱峰想達到的第二個目標——把技術(shù)儲備起來，放在一個“貨柜”里，市場需要什么，只要去“貨柜”里取就行。不管市場如何變化，“貨柜”里都有充足的資源。 沒錯，客車產(chǎn)品開發(fā)的重大變革就藏在“貨柜”里。不管是從整車到系統(tǒng)，再到部件，還是反過來，從部件到系統(tǒng)，再到整車，“只要做到這一步，我的使命就算完成了�！鼻穹逭f，因為到那時，產(chǎn)品不再是問題。 他能走到心中的目的地嗎？
