身為宇通公司副總經(jīng)理、銷售公司總經(jīng)理的王文兵，肩頭的壓力很重。這種壓力來源于自己，也來自于整個(gè)行業(yè)。王文兵很年輕，今年38 歲的他總是洋溢著一種自信睿智的神采，從他的言談舉止中你可以看到宇通成為國際主流客車供應(yīng)商的雄心；他很淡定也很從容，總是能夠?qū)⒂浾邟伋龅膯栴}逐一分析，然后讓你感受到那種撥云見日的開朗。
王文兵的壓力
壓力一：上半年以來，我國的原材料價(jià)格不斷上揚(yáng)，在不向用戶轉(zhuǎn)嫁成本的情況下，宇通如何應(yīng)對成本上漲？
壓力二：年初，宇通客車董事長湯玉祥提出，今年宇通的銷量目標(biāo)要超過30000 輛，在2007 年25522輛的基礎(chǔ)上增長31.26%。在龐大的基數(shù)上實(shí)現(xiàn)大幅增長不容易，今年的任務(wù)是否能如期完成？
壓力三：上半年，客車行業(yè)可謂是“命運(yùn)多舛”，先是南方地區(qū)遭遇百年不遇的冰雪災(zāi)害，南方客運(yùn)業(yè)遭遇巨大打擊，購買力大打折扣；隨后汶川大地震，使得本應(yīng)處于旺季的四川旅游客運(yùn)驟然進(jìn)入“寒冬”，旅游客車銷售市場也隨之萎縮。宇通上半年的任務(wù)能完成嗎？
壓力四：從2004 年起，宇通就積極推進(jìn)ERP 信息化平臺(tái)的建設(shè)，優(yōu)化供應(yīng)鏈，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。客戶響應(yīng)速度、生產(chǎn)效率已領(lǐng)先對手。但供應(yīng)鏈項(xiàng)目的效果最大化，來自于公司整體業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型中采取項(xiàng)目群管理的方式梯次推進(jìn)，這些目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)？
壓力五：國Ⅱ升級國Ⅲ使得客戶購買力提前釋放，奧運(yùn)相關(guān)用車訂單集中到來，面對訂單的紛至沓來，宇通現(xiàn)有生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率能否滿足要求？
王文兵的答卷：1~6 月份，宇通在其他企業(yè)“有蛋糕吃不動(dòng)”(產(chǎn)能、生產(chǎn)效率、物料供應(yīng)不足)的情況下卻能“獅子大開口”：銷量超過15000 輛，日接單量達(dá)240 輛，峰值達(dá)到500 輛，日產(chǎn)能高峰時(shí)達(dá)到140 輛。
究竟是什么讓宇通的內(nèi)力大增？
“大象”的后空翻
從今年6 月份開始，宇通所有的銷售人員手上多了一個(gè)工具——銷售配置器。銷售人員改變了僅僅拿著畫冊就“口若懸河”做銷售的模式，能夠根據(jù)用戶對車輛長度、座位數(shù)、運(yùn)行路線的需求，推薦出數(shù)種車型及配置。這個(gè)工具看似平平，不過，它的背后是經(jīng)過精簡的宇通產(chǎn)品庫。這個(gè)產(chǎn)品庫中的車型是宇通對原有的800 多個(gè)車型、900 多個(gè)底盤進(jìn)行訂單集中度分析，最終確定50~60 個(gè)用戶最經(jīng)常購買的車型。
“80% 客戶對于產(chǎn)品的需求都可以通過銷售配置器得到滿足。這80% 的選擇正是宇通經(jīng)過長時(shí)間驗(yàn)證最為成熟的產(chǎn)品或匹配方案，也是物料準(zhǔn)備最為充分的車型。”王文兵對銷售配置器的效果很滿意，“在使用銷售配置器之后，客戶做出的選擇就在公司的可控范圍之內(nèi)，從而實(shí)現(xiàn)引導(dǎo)型銷售。同時(shí)，這使得用戶、企業(yè)、零部件供應(yīng)商達(dá)到三贏的局面：用戶能夠更快地提到訂購的車輛，同時(shí)，這種引導(dǎo)型銷售配合宇通區(qū)域工程師和銷售人員“1+1”的客戶溝通方式，不僅減少了客戶選擇的煩惱，也可以幫助其更準(zhǔn)確地把握自己的真實(shí)需求；對于企業(yè)來說，我們能夠有效監(jiān)控業(yè)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)際業(yè)務(wù)需求，保證整個(gè)供應(yīng)鏈、研發(fā)體系和生產(chǎn)體系的高效集成，從而保證對客戶需求持續(xù)、高效、準(zhǔn)確的響應(yīng)；對于供應(yīng)廠商來說，能夠集中和有效地確定生產(chǎn)目標(biāo)，合理利用有效資源，提高生產(chǎn)效率。在客車行業(yè)中，即便是在世界范圍內(nèi)，年產(chǎn)(單廠)超過2 萬輛的企業(yè)僅有宇通一家，也只有宇通有這樣的管理工具。同時(shí)，它的重要意義還在于，這個(gè)圍繞公司供應(yīng)鏈體系打造關(guān)聯(lián)型的、縱向一體化的整體目標(biāo)，也促進(jìn)了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的提升和進(jìn)步。”
而銷售配置器的背后，是宇通管理轉(zhuǎn)型的宏大計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃啟動(dòng)于去年的4 月份。項(xiàng)目的合作方是大名鼎鼎的IBM 公司。不過，最初宇通并沒有預(yù)想到這個(gè)計(jì)劃會(huì)如此龐大——其最初的動(dòng)機(jī)不過是發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈響應(yīng)速度比較慢加之庫存(的多寡)和訂單投產(chǎn)時(shí)常出現(xiàn)矛盾。在這個(gè)供應(yīng)鏈項(xiàng)目的推進(jìn)中，宇通發(fā)現(xiàn)，這些問題所牽涉的部門頗多，遠(yuǎn)非單純供應(yīng)鏈就能解決的。于是這個(gè)項(xiàng)目被逐漸升級。據(jù)介紹，首先提出的就是從ETO(按訂單設(shè)計(jì))為主轉(zhuǎn)向以MTO(按訂單生產(chǎn))為主(二者之間理想的比例為8:2)，來縮短龐大的產(chǎn)品線，降低信息的復(fù)雜程度，同時(shí)提高宇通的整體反應(yīng)速度、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性、生產(chǎn)效率及供應(yīng)鏈的有效性。
在此基礎(chǔ)上，這個(gè)項(xiàng)目重新被定義為宇通的整體管理轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，同時(shí)，技術(shù)研發(fā)、銷售、供應(yīng)鏈三大體系聯(lián)動(dòng)。在宇通這個(gè)宏大的項(xiàng)目下，又包含有若干子項(xiàng)目及項(xiàng)目群，例如SOP(銷售與運(yùn)營計(jì)劃)集成計(jì)劃項(xiàng)目、研發(fā)管理轉(zhuǎn)型項(xiàng)目等，當(dāng)然，王文兵提到的銷售配置器項(xiàng)目也是其中之一。通過管理轉(zhuǎn)型，宇通的生產(chǎn)效率和生產(chǎn)順暢率提高了，在硬件有限的情況下，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)能最大化，不會(huì)受限于生產(chǎn)效率而限制接單數(shù)量；同時(shí)銷售工具的變化，讓銷售人員變?yōu)閷＜倚弯N售顧問，用戶能夠更迅速地選出符合自己需求的車型，也能夠更快地提車，對銷售的拉動(dòng)作用顯而易見；物料庫存的降低，讓宇通的資金利用率得以提高，成本有所下降，抵消了上半年零部件價(jià)格上漲所帶來的成本壓力。
規(guī)模類似于“大象”的企業(yè)敢于推進(jìn)如此龐大的管理轉(zhuǎn)型，宇通算是第一份兒�！坝钔ǖ墓芾磙D(zhuǎn)型雖還未完成，但我相信它能夠給企業(yè)帶來持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力。”王文兵堅(jiān)信不疑，“論‘大’，我們在規(guī)模上可能達(dá)標(biāo)了，論‘強(qiáng)’，我覺得我們還有很長的路要走，因?yàn)椤畯?qiáng)’更多地體現(xiàn)在生產(chǎn)效率上�！�
60天的機(jī)遇
宇通的管理轉(zhuǎn)型已經(jīng)進(jìn)入第15 個(gè)月份，按照最初的目標(biāo)，整個(gè)管理轉(zhuǎn)型的項(xiàng)目群將在24 個(gè)月內(nèi)完成，距離這個(gè)目標(biāo)只有9 個(gè)月的時(shí)間了。七八兩個(gè)月很有可能是宇通難得的機(jī)遇——由于國Ⅱ升級國Ⅲ，購買力提前釋放，加之市場對于國Ⅲ產(chǎn)品的觀望態(tài)度，這兩個(gè)月的客車市場可能比較冷淡，這恰巧是宇通推進(jìn)管理轉(zhuǎn)型的沖刺時(shí)機(jī)。沒有了訂單的壓力，宇通大可以靜下心來安心推進(jìn)管理轉(zhuǎn)型的各個(gè)子項(xiàng)目。而隨后的月份，企業(yè)將開始忙于滿足黃金周和春運(yùn)對車輛的需求。機(jī)會(huì)將稍縱即逝。
