——沃爾沃集團(tuán)CEO雷夫.約翰森專訪
《財(cái)富時(shí)報(bào)》：在競(jìng)爭(zhēng)激烈的全球汽車市場(chǎng)，瑞典如何能夠產(chǎn)生沃爾沃這樣的世界品牌？
雷夫.約翰森：首先，我認(rèn)為有兩個(gè)非常有見識(shí)的創(chuàng)建者，他們有一種信念，自己能夠制造出真正安全的車輛——卡車和轎車，既是對(duì)駕駛者而言，也是對(duì)環(huán)境。他們有了這樣的遠(yuǎn)見和價(jià)值觀，才創(chuàng)建了這個(gè)公司，這是非常重要的。第二點(diǎn)，瑞典的市場(chǎng)很小，我們到現(xiàn)在也只有900萬(wàn)人口，在當(dāng)時(shí)只有350萬(wàn)。這意味著公司建立后不久就得向海外市場(chǎng)拓展。沃爾沃在1927年建立，但在1929年我們就到了阿根廷，到了1938年，我們就向中國(guó)賣了第一輛車。所以在一個(gè)小市場(chǎng)出生原本是不利因素，卻在世界品牌的塑造上成了積極因素。
《財(cái)富時(shí)報(bào)》：但是這種見識(shí)是怎么來的？有什么產(chǎn)生的土壤嗎？
雷夫.約翰森：我認(rèn)為瑞典是個(gè)非常具有工程技術(shù)導(dǎo)向的國(guó)家，另外也有一種對(duì)環(huán)境和自然抱有的強(qiáng)烈感情。我們沒有多少自然資源，我們需要依靠人對(duì)自然資源進(jìn)行開發(fā)，然后出售到世界上去。
《財(cái)富時(shí)報(bào)》：說到工程技術(shù)導(dǎo)向，你在少年時(shí)就在一家工廠的生產(chǎn)線工作過，具體來說是受誰(shuí)的影響？是你的父親嗎？
雷夫.約翰森：我父親是一位在瑞典很有名的工業(yè)企業(yè)家。他在SKF工作了50年。在很多方面，他啟迪了我對(duì)技術(shù)的興趣。我記得我背著手，跟他在工廠里觀察發(fā)動(dòng)機(jī)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。他是個(gè)十足的工程師。我的同事也說我是個(gè)工程師，但我比他做一般的管理工作要早。這種技術(shù)的文化和歷史對(duì)我個(gè)人影響是很大的。而且，我告訴你，我年輕時(shí)工作過的那家工廠就是沃爾沃。在上個(gè)世紀(jì)70年代早期我上大學(xué)的時(shí)候，我就利用假期在沃爾沃的生產(chǎn)線組裝汽車了。
《財(cái)富時(shí)報(bào)》：很有意思。不過，在我看來，你的經(jīng)歷給人印象最深刻的卻不是作為工程師，而是決策者，特別在差不多10年前你把沃爾沃轎車公司賣給了福特，很多人感到驚訝，你當(dāng)時(shí)面臨巨大的挑戰(zhàn)，究竟是什么讓你做出這樣的決定？
雷夫.約翰森：在這個(gè)行業(yè)，我覺得有一些組合在一起的事情需要你去做，一個(gè)就是要有正確的分析和判斷。在轎車方面，我們的分析判斷是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，我們太小了，但在卡車和客車方面，我們有優(yōu)勢(shì)，但是除非我們?nèi)ゴ罅Φ匕l(fā)展，否則這個(gè)優(yōu)勢(shì)就不能持續(xù)。然而，這樣的分析每個(gè)人都可能做得到。還需要的是見識(shí)，或者愿景，就是你到底想做成什么的意愿和能力。做出了那樣的分析之后，我們有不同的應(yīng)對(duì)辦法。而我們感到真正能夠讓我們變得足夠強(qiáng)大的是發(fā)展卡車和客車及其他工程機(jī)械，放棄轎車，因?yàn)橥瑫r(shí)再發(fā)展轎車的話需要非常大的投入。我們賣掉轎車部分有很好的收益，這使得我們?yōu)榭ㄜ嚭涂蛙嚥糠诌M(jìn)行大的投資和并購(gòu)。
《財(cái)富時(shí)報(bào)》：但是對(duì)很多人來說，當(dāng)提到沃爾沃，他們很可能會(huì)首先想到沃爾沃轎車而不是卡車。
雷夫.約翰森：是的，比如，勞斯萊斯也是類似的情況，人們提到勞斯萊斯會(huì)很自然地想到勞斯萊斯轎車，但事實(shí)上，勞斯萊斯的生產(chǎn)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的公司規(guī)模是勞斯萊斯轎車的20倍。這是很自然的事。但對(duì)我最重要的是，跟我們有生意往來的人知道我們是干什么的。你不需要做面向大眾的廣告，而是要集中力量。無(wú)論如何，我不認(rèn)為擁有沃爾沃轎車是個(gè)優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上，沃爾沃轎車和沃爾沃卡車及其他工程機(jī)械加在一起的沃爾沃品牌比10年前更加有影響。兩個(gè)公司的業(yè)務(wù)都越來越好。
《財(cái)富時(shí)報(bào)》：在卡車方面，你們是如何跟戴姆勒奔馳競(jìng)爭(zhēng)的？
雷夫.約翰森：我們跟他們的競(jìng)爭(zhēng)很成功。他們是我們最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
《財(cái)富時(shí)報(bào)》：你們成功的原因是什么？
雷夫.約翰森：我們的國(guó)家比他們的要小，我們更有跟當(dāng)?shù)厝撕献鞯膬A向，我們也通過合作讓當(dāng)?shù)厝俗兊檬澜缁�，不管是中�?guó)人、瑞典人還是美國(guó)人，他們都通過沃爾沃在世界上有了發(fā)展空間，這樣也符合我們的全球戰(zhàn)略。
《財(cái)富時(shí)報(bào)》：你們的公司治理是怎樣的，如何管理這樣的全球企業(yè)？
雷夫.約翰森：首先，我們是非常多樣化的企業(yè)，我們有很多的業(yè)務(wù)，卡車、客車，卡車本身就有許多牌子，還有建筑設(shè)備、航空航海發(fā)動(dòng)機(jī)�；镜墓芾碚軐W(xué)是按照生產(chǎn)線分類，比如，沃爾沃卡車、雷諾卡車、邁克卡車、日產(chǎn)柴油，都分別管理著自己的全球業(yè)務(wù)。另外，就是讓這些分公司的全球資源共享。我們有25%的人是做全球資源共享的，他們確保我們作為全球公司的影響力，75%的人在各個(gè)業(yè)務(wù)部門，以產(chǎn)品和客戶為導(dǎo)向。
《財(cái)富時(shí)報(bào)》：你在加入沃爾沃之前供職于伊萊克斯，這兩者最大的不同是什么？
雷夫.約翰森：最大的不同顯然是產(chǎn)品，他們是家電，我們是商用機(jī)械，我們的客戶是專業(yè)人士，當(dāng)然相似點(diǎn)也很明顯，都是制造業(yè)，相似的技術(shù)流程，區(qū)別在于，我們對(duì)待市場(chǎng)的方式不同。
《財(cái)富時(shí)報(bào)》：下一步，你們?cè)谥袊?guó)會(huì)做什么？
雷夫.約翰森：我們?cè)趯ふ倚碌暮腺Y項(xiàng)目，特別是卡車，我們?cè)诳紤]不同的方式，我們所做的已經(jīng)比預(yù)想得要好。
《財(cái)富時(shí)報(bào)》：你似乎是個(gè)不喜歡處于聚光燈之下的商業(yè)領(lǐng)袖，有什么原因嗎？
雷夫.約翰森：也許這跟我學(xué)工程的出身有關(guān)。我感興趣的是公司的發(fā)展，我對(duì)新產(chǎn)品和新同事的出現(xiàn)更感興趣。
