2007年6月初，一條爆炸性的新聞在媒體上不脛而走：古巴日前已經(jīng)與宇通集團簽約，從2007年至2009年，古巴將從宇通集團采購5348臺客車，總價值高達3.7億美元！據(jù)了解，2005年宇通第一批400臺客車出口古巴，創(chuàng)造了當時我國客車出口數(shù)量最大、價值最高的一筆訂單，截至2006年年底，已累計向古巴出口客車1200臺。目前，宇通客車已占據(jù)了古巴客車進口量99%的份額，而宇通的古巴之行僅僅用了兩年多的時間。當很多人還在驚羨于這個“含金量”相當豐厚的出口大單時，已經(jīng)有業(yè)界專家看到了中國客車海外出口的一個明顯征兆：質(zhì)變。在經(jīng)過多年的量變積累后，以宇通為代表的中國客車優(yōu)秀品牌終于迎來了質(zhì)變的曙光。
古巴之旅：從播種到收獲
很多人對當年的客車“出口第一單”仍然記憶猶新。2005年3月，宇通簽訂了向古巴出口400臺客車的銷售合同，合同涉及金額近3700萬美元。這在當時的客車行業(yè)里不啻于一場大“地震”，“包括我們自己都覺得很幸運，有種天上掉餡餅的感覺�！庇钔ㄘ撠熑嗽诮邮苡浾卟稍L時如此坦言。然而，在隨后的2005年9月，宇通再次簽訂古巴出口630臺客車的銷售合同，合同涉及金額近6300萬美元。在古巴市場的豐厚收獲讓宇通的2005年變的格外不一般，也正是在這一年，中國客車行業(yè)正式拉開了全球出口的美麗序幕，以至于有媒體評論2005年為中國客車的“出口元年”。
不過，這個“餡餅”卻并不是誰都能輕易揀到的。據(jù)介紹，這筆大單不僅涉及整車出口，還涉及到CKD項目。對于中國企業(yè)來說，CKD并不陌生，但僅限于在國內(nèi)CKD跨國企業(yè)的產(chǎn)品，別人來CKD中國汽車產(chǎn)品卻是個新概念：技術(shù)轉(zhuǎn)讓、商標使用許可、對售后服務的更高要求，這些全新的挑戰(zhàn)都使“第一個吃螃蟹”的宇通如履薄冰。此外，這筆大單也帶來生產(chǎn)、設計、售后方面的新問題。如何合理地安排滿足國內(nèi)、國外兩個市場需求的生產(chǎn)時間，如何為適應海外市場的風俗、習慣、氣候等條件做適應性技術(shù)改進，如何保證車輛在古巴的售后服務等等，都是宇通要盡快解決的問題。
應對這些系統(tǒng)的課題需要有系統(tǒng)的國際化能力，這些問題促使宇通開始在整個體系上發(fā)生變革，加速進行國際化的轉(zhuǎn)型。在經(jīng)歷過最基礎的播種之后，宇通終于開始品嘗到豐收的喜悅。2007年的這個古巴大單，不僅給宇通帶來了不菲的經(jīng)濟價值，更大幅提升了企業(yè)的國際化綜合實力。跟以前出口車型為單一的旅游車和長途車不同，此次簽約的車輛包括括城市公交車、勞工車、學校用車、長途客運車、旅游車及殘疾人用車多個領域，大大改善了宇通的出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，為宇通全線產(chǎn)品進軍國際市場做了充分準備。
全球競爭：國際化能力是關(guān)鍵
“質(zhì)變”的一個顯著體現(xiàn)，是企業(yè)國際化能力的大幅提升。國際化能力是指具備洞悉國際科技發(fā)展動態(tài)和經(jīng)濟運行走勢的敏銳目光，并通過及時調(diào)整自己的發(fā)展方向，提高自己的市場競爭力來適應這種國際趨勢的生存能力。它是一種綜合素質(zhì)，而絕不僅僅指在國際市場上銷售產(chǎn)品�？梢哉f，國內(nèi)企業(yè)認識到這一點的并不多，而宇通則是在這方面先知先覺的企業(yè)之一。
宇通高層此前在接受記者采訪時表示，企業(yè)走向海外市場，考核的其實是你的國際化能力，它需要研發(fā)、營銷、服務、管理體系的共同支撐。縱觀宇通的國際化之路，可以發(fā)現(xiàn)，這一觀點體現(xiàn)在宇通國際化進程中的每一個細節(jié)。在應對全球競爭時，這種國際化能力無疑會成為最為厚重的推動力量。
海外戰(zhàn)略的清晰確定是重要一環(huán)。在很多客車企業(yè)還在為自己的出口數(shù)量和出口金額沾沾自喜時，宇通通過幾年的探索，早已就海外市場的拓展制訂了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略：集中資源做戰(zhàn)略市場。確定戰(zhàn)略市場選擇，則首先要進行深入的市場調(diào)研，了解當?shù)厥袌龊托枨螅缓蟾鶕?jù)公司的實際情況，從產(chǎn)品、服務和渠道等方面進行市場進入可行性分析。在進入戰(zhàn)略市場之前，必須先制訂出切實可行的產(chǎn)品、渠道建設、售后服務和配件網(wǎng)絡的規(guī)劃。在產(chǎn)品規(guī)劃中，對銷往該市場的產(chǎn)品系列和適應性完善進行細致論證和規(guī)劃，保證規(guī)劃產(chǎn)品的成熟穩(wěn)定性，更能滿足當?shù)厥袌龅膫�性化需求，從而實現(xiàn)市場與技術(shù)的緊密結(jié)合。在服務網(wǎng)絡規(guī)劃中，不僅要進行銷售渠道建設規(guī)劃，更要堅持構(gòu)建完善的海外售后服務體系，必須制訂售后服務和配件能力短期和中長期的發(fā)展和管理計劃，為客戶提供全方位的服務，支持自主品牌的建設。
技術(shù)創(chuàng)新和管理體系亦起到了重要作用。長久以來，宇通依靠自主技術(shù)創(chuàng)新，致力于自主品牌的打造和自主產(chǎn)品的開發(fā)。每年宇通用于研發(fā)的費用投入占銷售收入的4%以上，并且依托行業(yè)首家博士后工作站和行業(yè)唯一的國家級技術(shù)中心，全面進行客車技術(shù)基礎研究，通過自主創(chuàng)新積累培育參與國際競爭的優(yōu)勢。在建立自主研發(fā)平臺的同時，宇通善于學習國外先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，提升創(chuàng)新能力，以提升產(chǎn)品的市場適應能力和應變能力。同時不斷將創(chuàng)新技術(shù)運用到實際產(chǎn)品中去，打造“更經(jīng)濟、更可靠、更安全和更舒適”的耐用產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造最大化的運營價值。
自2004年起，宇通不斷加強完善著自身的流程化管理體系，適時推出了流程再造、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、授權(quán)體系建設、以及以成本有效等為主題的企業(yè)文化活動等一系列富有價值的變化和調(diào)整，來適應企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境的變化。宇通企業(yè)管理轉(zhuǎn)型包括管理能力的提升，比它所表現(xiàn)出的業(yè)績與競爭對手拉開的差距來說更明顯。2004年初宇通客車公司引進CATIA設計軟件，現(xiàn)在正在實行CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，這些舉措使得宇通的供應鏈管理成為其最有效的競爭利器。
“以品牌為戰(zhàn)略，技術(shù)為先導，強化售后服務為核心”，取得銷售業(yè)績的同時，實現(xiàn)民族品牌的建設，是宇通的出口觀。宇通未來的目標是，經(jīng)過2-3年的努力，銷售量力爭突破30000臺，出口額在總銷售額中的比例將達到30%，成為國際客車主流供應商。在宇通身上，我們有理由相信，中國從客車大國向客車強國的轉(zhuǎn)變并不遙遠。
