北汽福田“造大眾買得起的汽車”的經營理念一舉成為農用車行業(yè)老大的福田，并沒有安于現狀，謀求更大發(fā)展地福田把公司總部遷往首都北京，繼續(xù)光大“造大眾車”的經營理念，選擇了模仿輕型載貨車行業(yè)老大躍進牌輕型卡車作為進入輕型卡車行業(yè)切入點，開發(fā)一噸車深受農村市場歡迎，成為農民發(fā)家致富好幫手，到1999年銷售突破10萬輛，達到了100188輛，把老牌輕型載貨車制造企業(yè)遠遠拋在后面。
坐穩(wěn)了輕型貨車頭把交椅后,福田開始鎖定輕型客車目標。那么2000年輕型客車市場競爭格局如何呢?追溯2000年整個輕型客車行業(yè)市場現狀,輕客行業(yè)共銷售了247670輛,保持了36.75%增長速度，輕型客車行業(yè)呈現上升趨勢，再來看一看細分市場來，由底盤、SUV和宗輕客三駕馬車組成的輕型客車行業(yè),底盤對輕客行業(yè)貢獻顯得力不從心,呈現出疲軟態(tài)勢,真正支撐輕型客車增長是SUV和宗輕客兩匹馬。由東南富利卡、長豐獵豹和慶鈴競技者等新產品加入，讓一度處于低迷狀態(tài)的SUV市場重新煥發(fā)出青春活力，市場前景看好；同樣，宗輕客是拉動輕型客車行業(yè)增長的主要原動力，但從個體表現來看，大部分主流宗輕客企業(yè)表現出不溫不火東現狀，東南和全順保持一定的增長速度,但銷售量分別為8002輛和5633輛, 而依維柯銷售呈現下降趨勢,銷售了17546輛,同比下降了2.57%，這三家企業(yè)的銷售基本消長持平，對整個輕客行業(yè)增長貢獻度走弱，只有金杯一枝獨秀，連續(xù)第四年保持40%以上增長速度,2000年銷售量已經達到60066輛,同比增長了41.24%。金杯僅靠單一產品把競爭對手遠遠地拋到后面,宗輕客市場單極世界特征，不利于新進入者市場進入。
但是從2000年福田開始銷售以來，沒有技術引進的國產輕客品牌，行情一路看漲，保持高速增長態(tài)勢，贏得了客戶和競爭者共賞風景的壯觀。福田究竟是如何贏得成功呢？
這讓我聯想起了隋唐演義中陳咬金三斧頭，多少英雄豪杰敗在他的斧頭下，讓頂尖高手楊林嚇一大跳。福田風景的成功可以用三斧定乾坤來形容，模仿秀，產品異化和服務先導。
開始模仿，與狼共舞
福田成功地拷貝輕卡市場后，所謂拷貝是通過模仿強者暢銷產品來分享強者市場，當時輕型卡車市場競爭格局為多極化，而輕型客車情況卻不同了，金杯在行業(yè)人士看來對市場屏蔽非常堅固，福田要想突破金杯防御，代價將非常大。這次福田拷貝金杯產品和市場確實有點懸。
記得當年，吉林輕型由微型車憑借解放技術涉足輕客行業(yè)，盡管曾輝煌過，但解放難抵豐田血統(tǒng)，吉輕只得重溫微型車而告終。其實解放輕型客車性能和質量還是非常上乘的，探究根源，其一，原來是以城市為主體的消費行為在作祟，消費者傾向購買由國外血統(tǒng)的產品；其二，金杯在宗輕客市場已經非常強大，一旦金杯揮舞價格大棒輕輕一舞，福田能否受得了；還有，金杯品牌已經深入人心，金杯強大的銷售網略和服務網略占據空間優(yōu)勢。已經具備管理和成本控制優(yōu)勢的福田選擇與強者為舞才能成長理念，踏上模仿之路。
產品異化，續(xù)寫春秋
盡管在2001年取得了高速增長，但是福田清醒地認識到跟隨者通過市場的寄生來獲得市場終非長久之計。汽油車是金杯的優(yōu)勢所在，福田完全依賴汽油車將受制金杯。于是，福田面對柴油車在大城市推廣非常困難情況，依舊開發(fā)柴油客車,在福田風景上采用了由日本專家設計2.164L的4D22柴油發(fā)動機。盡管整車成本增加,但柴油車經濟性、強勁動力等優(yōu)點,受到車主們的歡迎。2003年銷售達到了9715輛，同比增長了92.7%，進一步認證了決策的成功。
SUV和MPV市場的崛起沖擊宗輕客公商務車市場，宗輕客被迫向客貨兩用市場轉移，市場的高度一致性，帶來產品同質化，如金杯“都市精英”、“勤務兵”,東南得利卡“創(chuàng)業(yè)先鋒”、福田“風景快運”、依維柯“康果”、全順 “新空間”等車型，這些車型都是適應城市物流的扎堆產品，導致了競爭加劇。面對激烈地競爭格局，福田再次先走一步。盡管國際市場上輕型商務車一向是四門五門各有市場，但近年來,五門款式由于其方便實用,逐漸成為國際輕型商務車的流行趨勢。國內市場又是如何呢？據權威調查顯示,對國內輕客用戶的調查中,62%的人對五門輕客比較關注。五門輕客不僅在我國有著巨大的潛在需求,而且大有成為主流消費趨勢的可能。結合當前宗輕客主要承擔著對客貨兩用是以貨運為主的市場特征,果斷地開發(fā)了一款市場定價為8.88萬元，型號為APM—7雙側開門的五門愛爾法輕客。
關愛用戶，服務先導
盡管輕客企業(yè)開始強化服務營銷，但從服務表現看一直停留在舉辦季節(jié)性服務活動，比如天天315服務月活動、夏季送清涼、冬季送溫暖或大用戶走訪等服務活動。倡導“用戶第一”營銷理念的福田率先打破服務平衡，建立了服務新的標桿。首先投入巨資建設具有國際化標準的呼叫中心，為福田風景用戶提供國際化標準的服務，給用戶與娘家架起了心與心交流的橋梁；其次，除了24小時值守服務外，提升服務從“心”開始，延長了發(fā)動機四大總承質量保修里程，由原來5萬公里質量保修里程擴大了20萬公里服務。
別小看這三斧，那么多企業(yè)都使用了，但沒有那一家能夠取得爭奪三甲能力，而這些對手都是有國際背景的極難對付競爭者。其實，福田三斧是內在實力較量，沒有深厚實力是不會取得那么好效果。
