進(jìn)入11月，中通客車提出了“跨越百億”的最終目標(biāo)，并將此落實(shí)到實(shí)際的數(shù)據(jù)上。沖刺的戰(zhàn)鼓已擂響，公司上下既興奮，又感到身上責(zé)任之艱巨。任務(wù)下達(dá)之后，各部門、車間立即行動(dòng)，制定配合策略，詳排生產(chǎn)計(jì)劃，具體落實(shí)到人。如今，中通的“跨越百億”計(jì)劃已進(jìn)行半月有余，產(chǎn)出結(jié)果和質(zhì)量指標(biāo)都在依照計(jì)劃有序進(jìn)行。這期間，中通客車各部門、車間涌現(xiàn)出了很多行之有效的方法及生產(chǎn)事跡，助力著公司“百億”目標(biāo)的最終達(dá)成。

　　統(tǒng)一思想，明確目標(biāo)，上下一心向百億目標(biāo)邁進(jìn)

　　11月7日晚，百億的目標(biāo)剛剛下達(dá)，焊裝車間主任曹德明就將這個(gè)消息發(fā)到了車間的微信群里，并通知車間技術(shù)、調(diào)度、班組長(zhǎng)等成員，第二天7點(diǎn)就到公司開會(huì)，落實(shí)未來(lái)50天的生產(chǎn)計(jì)劃。與焊裝車間一樣，底盤、裝配等車間也在第一時(shí)間通過(guò)各種方式將消息傳達(dá)至一線，并迅速做出排產(chǎn)計(jì)劃。

　　技術(shù)系統(tǒng)也在第一時(shí)間做出反應(yīng)。11月8日上午，技術(shù)中心聯(lián)合新能源工程中心，在中通客車多功能廳向全體技術(shù)人員組織召開了“奮戰(zhàn)50天，跨越100億”的動(dòng)員大會(huì)。在訂單下發(fā)、生產(chǎn)支持、工作質(zhì)量、員工能力提升等方面對(duì)全體技術(shù)人員提出了具體要求，全力配合公司百億目標(biāo)的達(dá)成。據(jù)了解，除了技術(shù)、生產(chǎn)部門之外，公司所有員工幾乎都是在第一時(shí)間獲悉了公司的沖刺計(jì)劃。在各部門的宣貫調(diào)動(dòng)下，每位員工都明確了目標(biāo)，認(rèn)識(shí)到自己所肩負(fù)的歷史重任，迅速行動(dòng)，將公司既定生產(chǎn)計(jì)劃落到實(shí)處，并有條不紊地開展起來(lái)。

　　兵馬未動(dòng)，糧草先行，將問(wèn)題“消滅”在生產(chǎn)之前

　　在50天的時(shí)間跨越“百億”，這就為生產(chǎn)線的產(chǎn)出量及生產(chǎn)效率提出了很高的要求。在實(shí)際生產(chǎn)中，如何保持各工序的正常流轉(zhuǎn)，不因物料、技術(shù)、質(zhì)量等問(wèn)題產(chǎn)生“卡殼”，是提高生產(chǎn)效率的一個(gè)重要方法。

　　“兵馬未動(dòng)，糧草先行”——面對(duì)嚴(yán)苛的生產(chǎn)計(jì)劃，做好充分的產(chǎn)前準(zhǔn)備，成為各車間提升工作效率的重要手段。焊裝車間是整條流水線的開端，其產(chǎn)品流速和下線數(shù)量也直接決定了最終產(chǎn)品的完成進(jìn)度。在拿到具體生產(chǎn)計(jì)劃和訂單車型后，焊裝車間立即組織技術(shù)組成員對(duì)各車型的產(chǎn)能和技術(shù)瓶頸進(jìn)行了客觀分析，提前對(duì)“難點(diǎn)”——全承載車架和五大片骨架等工序進(jìn)行了生產(chǎn)資源的重點(diǎn)分配，保證了生產(chǎn)進(jìn)度的正常推進(jìn)。現(xiàn)在，焊裝車間的自制車架生產(chǎn)能力，已從之前的日產(chǎn)10部，提高到日產(chǎn)16部。

　　裝配車間亦是如此，作為公司員工最多、各項(xiàng)異常最容易匯集的地方，在每批訂單投產(chǎn)前，裝配車間都提前對(duì)車型進(jìn)行排查，了解物料、技術(shù)、瓶頸工序等存在的異常，并予以解決。實(shí)在無(wú)法解決的，則將訂單延后。讓“已準(zhǔn)備好”的訂單優(yōu)先上線生產(chǎn)，確保產(chǎn)出效率。

　　隨著訂單量的加大，也為技術(shù)系統(tǒng)帶來(lái)挑戰(zhàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，進(jìn)入11月份設(shè)計(jì)訂單日均下達(dá)7-9個(gè)批次，工藝部已加班加點(diǎn)，在高強(qiáng)度工作條件下保障運(yùn)行。而在百億目標(biāo)下達(dá)后，日均訂單達(dá)到了11-12批次，其中有2-3批次訂單滯留無(wú)法同步組織實(shí)施，形成了產(chǎn)出瓶頸。基于此，工藝部提前預(yù)判，統(tǒng)籌內(nèi)部資源，圍繞“訂單計(jì)劃”做好瓶頸分解，階段性創(chuàng)建以“工藝訂單計(jì)劃”為主線，流程、定額、電器、底盤、裝配、工裝個(gè)工藝模塊協(xié)同參與的“柔性化組織機(jī)構(gòu)”，并制定了詳細(xì)的組織分工表，全力保障訂單計(jì)劃。

　　多部聯(lián)動(dòng)，透明溝通，保證上下生產(chǎn)鏈的有序推進(jìn)

　　在生產(chǎn)過(guò)程中，各部門、各車間、生產(chǎn)線之間環(huán)環(huán)相扣，源頭的設(shè)計(jì)決定著生產(chǎn)的細(xì)節(jié)，上一工序的生產(chǎn)將直接影響到后一個(gè)工序的計(jì)劃。在跨越百億的關(guān)鍵時(shí)刻，分秒必爭(zhēng)，建立一個(gè)透明流暢的溝通平臺(tái)是非常重要的。

　　在跨越百億目標(biāo)下達(dá)后，在計(jì)劃調(diào)度處的主導(dǎo)下，涂裝、底盤、裝配三方聯(lián)合，成立了一個(gè)信息共享溝通平臺(tái)。每天都會(huì)根據(jù)各自的生產(chǎn)、物料供應(yīng)情況，核對(duì)每一個(gè)訂單車的進(jìn)度，并鎖定兩天的生產(chǎn)計(jì)劃，保證倉(cāng)儲(chǔ)配送及裝配車間的生產(chǎn)計(jì)劃的正常推進(jìn)?！爸簧a(chǎn)最緊需的車型”——這是溝通小組的一個(gè)重要原則。在這個(gè)原則的指引下，每個(gè)車間、每個(gè)工序都“舍小我”，考慮到整條生產(chǎn)鏈的產(chǎn)出大局，以保證最終的產(chǎn)量。

　　除了生產(chǎn)計(jì)劃的對(duì)接溝通，在各生產(chǎn)一線還積極與工藝、技術(shù)、生產(chǎn)調(diào)度等部門進(jìn)行充分溝通，通過(guò)相關(guān)技術(shù)條件的調(diào)整，提升生產(chǎn)效率。在制件車間就有這樣一個(gè)例子：由于不同車型的管狀制件尺寸不一，難以形成批量生產(chǎn)。在經(jīng)過(guò)與技術(shù)部門的充分溝通后，在技術(shù)條件允許下，將相近車型的制件尺寸調(diào)整一致。通過(guò)這樣一細(xì)節(jié)的改善，極大地提升了生產(chǎn)效率。

　　曲徑通幽，靈活運(yùn)用，擺脫設(shè)備帶來(lái)的生產(chǎn)“瓶頸”

　　人是活的，設(shè)備卻是“死”的。通過(guò)精益生產(chǎn)計(jì)劃而提升的生產(chǎn)效率，在“冷冰冰”的設(shè)備面前卻難奏其效。對(duì)設(shè)備依賴度較大的涂裝車間就遇到了這樣的難題。如，進(jìn)入冬季后，車漆的烘干只能依靠烘干機(jī)，而烘干機(jī)在一定時(shí)間的產(chǎn)出量又是固定的，這就成為涂裝車間提升生產(chǎn)效率的一個(gè)主要“瓶頸”。

　　為解決這個(gè)問(wèn)題，涂裝車間在經(jīng)過(guò)認(rèn)真討論并征求員工意見后，在全公司率先實(shí)行了“小夜班”制度。既，根據(jù)產(chǎn)能分出部分人員來(lái)上夜班，人停設(shè)備不停，以將設(shè)備帶來(lái)的影響降到最低。據(jù)涂裝車間主任榮繁華介紹，實(shí)行“小夜班”制度后，白天基本上可完成42臺(tái)車左右，晚上則可根據(jù)計(jì)劃完成十幾臺(tái)不等。全天下來(lái)，圓滿保證了公司的計(jì)劃產(chǎn)出量。另?yè)?jù)了解，除了涂裝車間，制件車間部分對(duì)設(shè)備依賴較大的工位也實(shí)行了“雙班”制，如型鋼下料、薄板下料、激光切割、數(shù)控等離子等工位都有人員上夜班，保證了計(jì)劃產(chǎn)出量。

　　在“雙班制”之外，對(duì)設(shè)備間隙時(shí)間的利用也成為提升效率的重要方法。以底盤車間為例，處于涂裝、底盤、裝配交界處的“旋轉(zhuǎn)滾床”，是把車輛輸送到下一工序的重要轉(zhuǎn)換點(diǎn)。但當(dāng)三個(gè)車間共用時(shí)，輸送就會(huì)特別緊張。底盤車間基本10分鐘左右就需要一車架生產(chǎn)加工，繁忙時(shí)，“旋轉(zhuǎn)滾床”已無(wú)法滿足生產(chǎn)需求。基于此，底盤車間在生產(chǎn)間隙，如早晨上班前、中午以及晚上吃飯的時(shí)間，派專人到上一工序“要車”，避開設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的高峰期，提前將車運(yùn)送到相應(yīng)工位。據(jù)統(tǒng)計(jì)，如此每天可為員工節(jié)省至少一小時(shí)的時(shí)間，效率也極大提升。

　　管理下沉，質(zhì)控前移，“跨越百億”要數(shù)量更要質(zhì)量

　　在“跨越百億”的目標(biāo)下達(dá)后，行政管理科室就迅速成立了“幫扶小組”，深入一線，幫工助產(chǎn)。而在走訪中發(fā)現(xiàn)，各技術(shù)、質(zhì)管、調(diào)度處、精益辦等辦公室?guī)缀醵伎諢o(wú)一人，所有人員都走到生產(chǎn)一線，緊盯生產(chǎn)，隨時(shí)處理生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的各種難題。以工藝部為例，其實(shí)行“延時(shí)值班和現(xiàn)場(chǎng)盯線”制，規(guī)定值班及盯線人員至少安排1人/天，在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間不得少于4小時(shí)，根據(jù)生產(chǎn)線加班情況，在20:30之前不準(zhǔn)離崗。

　　繁忙的生產(chǎn)線，在關(guān)注數(shù)量的同時(shí)，也不舍棄對(duì)質(zhì)量的管控。在任務(wù)下達(dá)后，質(zhì)量管理部迅速召開檢驗(yàn)組長(zhǎng)以上的會(huì)議，并確定了“質(zhì)量前移控制”的工作計(jì)劃。通過(guò)對(duì)即將投產(chǎn)的訂單車型進(jìn)行仔細(xì)分析，識(shí)別易發(fā)生及客戶關(guān)注的問(wèn)題，據(jù)此要求各車間提前做出相應(yīng)的管控計(jì)劃。同時(shí)，質(zhì)管部還將所有質(zhì)量工程師下派至生產(chǎn)一線，隨時(shí)監(jiān)督及解決生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，將其“消滅”在下線之前，保證最終整車產(chǎn)出的合格率。

　　隨著訂單的紛至沓來(lái)，在同樣的周期內(nèi)，產(chǎn)出量極可能會(huì)增加。但在一系列行之有效的制度和方法的指引下，面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)，中通客車每位員工都更加從容、淡定。目前，公司的日產(chǎn)出量以從之前的40余臺(tái)增長(zhǎng)至現(xiàn)在的60臺(tái)左右，成為“跨越百億”計(jì)劃的有力支撐。

　　十一月份即將進(jìn)入尾聲，幾場(chǎng)北風(fēng)也帶來(lái)了真正的寒冬。但在中通客車的每個(gè)角角落落，無(wú)論是每天迎著朝陽(yáng)邁進(jìn)公司的堅(jiān)定步伐，還是晚上十一二點(diǎn)仍一片繁忙的車間，都洋溢著昂揚(yáng)的奮斗熱情。奮戰(zhàn)50天，跨越100億!中通新一代的創(chuàng)業(yè)者，即將實(shí)現(xiàn)幾代中通人的夢(mèng)想。在這一歷史時(shí)刻，有你，有我!讓我們一起向著最后的目標(biāo)，奮斗，前行!