自2005年起，濰柴動(dòng)力股份有限公司董事長(zhǎng)譚旭光連續(xù)7次被評(píng)為“最具影響力的25位企業(yè)領(lǐng)袖”。他曾在2005年初次參加中國企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)時(shí)坦言，“《中國企業(yè)家》雜志社舉辦這樣一個(gè)會(huì)議，是整個(gè)中國企業(yè)界聚會(huì)的一個(gè)非常好的時(shí)機(jī)，在這里，大家面對(duì)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)生的變化、出現(xiàn)一些難題和預(yù)見一些前瞻性的東西進(jìn)行討論，對(duì)企業(yè)家來講是一個(gè)非常好的交流機(jī)會(huì)?！?

    經(jīng)《中國企業(yè)家》確認(rèn)，譚旭光已確認(rèn)出席12月7日-9日在北京舉行的2012（第十一屆）中國企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)。這位激情四射的企業(yè)家將會(huì)發(fā)表什么樣的精彩觀點(diǎn)？讓我們梳理一下他這些年在想些什么、做些什么。

    做濰柴的“動(dòng)力”

    1998年6月，譚旭光臨危受命，接任濰柴廠長(zhǎng)，時(shí)年37歲。在就職演說中，譚旭光首次向全廠干部員工提出了“約法三章”：“企業(yè)要發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。在這里，我對(duì)自己約法三章：堅(jiān)持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當(dāng)太平官；撲下身子，真抓實(shí)干，為企業(yè)干實(shí)事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的我們首先做到，不允許職工做的我們堅(jiān)決不做?！倍潭?2個(gè)字，擲地有聲，是譚旭光對(duì)企業(yè)做出的莊嚴(yán)承諾。

    在此后的發(fā)展中，“約法三章”企業(yè)文化理念和現(xiàn)代科學(xué)管理手段有效融合的模式，已成為濰柴發(fā)展的新優(yōu)勢(shì)。在以“約法三章”為核心的管理體系推動(dòng)下，濰柴成為正在大步走向國際市場(chǎng)的“中國動(dòng)力”。“三三制改革”、濰柴動(dòng)力香港上市、藍(lán)擎發(fā)動(dòng)機(jī)問世、吸收合并控股湘火炬、整合法國博杜安、收購法拉帝集團(tuán)，濰柴創(chuàng)造了增長(zhǎng)近200倍的奇跡，成長(zhǎng)為一個(gè)營(yíng)業(yè)收入近千億元的國際化大企業(yè)集團(tuán)。根據(jù)濰柴的規(guī)劃，2015年銷售收入將達(dá)2000億元，并沖刺世界500強(qiáng)。

    當(dāng)然，譚旭光的“動(dòng)力”作用不僅只有“約法三章”。領(lǐng)頭羊譚旭光有著清晰的思路，不發(fā)熱的頭腦，簡(jiǎn)單而專注。他就是要把中國的發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)做好，實(shí)現(xiàn)國內(nèi)國際雙豐收。

    譚旭光的專注表現(xiàn)在濰柴的自主創(chuàng)新。通過自主創(chuàng)新，濰柴有了自己的核心技術(shù)。2005年，中國第一臺(tái)具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的“藍(lán)擎”動(dòng)力在濰柴誕生，奠定了濰柴在發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先地位。同時(shí)，以產(chǎn)品進(jìn)入重型卡車、工程機(jī)械和客車動(dòng)力配套市場(chǎng)為標(biāo)志，確立了濰柴通用動(dòng)力集團(tuán)的戰(zhàn)略地位。它的貢獻(xiàn)在于，我國發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)從此有了“中國心”，開始由“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變。

    2006年8月，譚旭光說，“未來5年，濰柴集團(tuán)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)銷售收入1000億元，向世界企業(yè)500強(qiáng)進(jìn)軍?！苯裉炜磥?，此目標(biāo)可期。

    “譚大膽”的并購經(jīng)

    譚旭光有個(gè)外號(hào)叫“譚大膽”。這個(gè)稱呼始于2005年，彼時(shí)濰柴以迅雷不及掩耳之勢(shì)控股湘火炬，譚旭光也一戰(zhàn)成名。此戰(zhàn)讓他成為了中國柴油發(fā)動(dòng)機(jī)乃至重卡行業(yè)令人忌憚的狠角色。贊譽(yù)者認(rèn)為他借助資本的力量抓住了一次行業(yè)重組的機(jī)會(huì)，而質(zhì)疑者認(rèn)為他豪擲10億，“瘋了”。

    近幾年，他領(lǐng)導(dǎo)濰柴馬不停蹄實(shí)施了三次海外并購，并且一次比一次出手闊綽。因?yàn)樗f，“別人不會(huì)買你的發(fā)動(dòng)機(jī)。就像一個(gè)LV的包，如果上面寫著中國制造，你買嗎？你肯定不買。要走捷徑的話，解決辦法就是并購”?！盀H柴的品牌價(jià)值通過并購一下子就升值了50億元人民幣，現(xiàn)在到了歐洲都知道濰柴集團(tuán)了，都知道譚旭光了?！闭勂饘?duì)法拉帝和凱傲集團(tuán)的并購，譚旭光自豪地告訴記者。

    這一切都源于一個(gè)秘密。譚旭光曾說，“山東重工力爭(zhēng)2020年做到3000億，進(jìn)軍世界五百強(qiáng)”，如果將之與“我還有九年退休”放在一起，他的秘密可以解讀為：在我退休前，一定要將山東重工帶進(jìn)世界五百強(qiáng)！譚旭光也評(píng)價(jià)自己，“我是一個(gè)追求職業(yè)夢(mèng)想的人”。

    因?yàn)樵谒磥恚M管國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩，但仍然是一個(gè)很好的收購機(jī)會(huì)。他做過的三次跨國并購中，無論是2009年初以299萬歐元收購法國具有百年歷史的發(fā)動(dòng)機(jī)制造企業(yè)博杜安公司，還是2012年1月收購世界豪華游艇公司——法拉帝集團(tuán)，到9月份并購德國凱傲集團(tuán)，每次都是選在各國經(jīng)濟(jì)的最低點(diǎn)進(jìn)入，準(zhǔn)確把握并購切入時(shí)機(jī)。他堅(jiān)信，經(jīng)濟(jì)危機(jī)是個(gè)市場(chǎng)手段，也是企業(yè)進(jìn)行兼并重組一個(gè)非常好的時(shí)機(jī)，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中資源都向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中，這是好事。

    當(dāng)然，譚旭光也有并購成功的秘訣：關(guān)鍵是組建一個(gè)具有國際水平的資本運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，這個(gè)并購不能踩到“地雷”?！巴鈬靖袊苏勁袝r(shí)經(jīng)常埋‘地雷’，中國企業(yè)在海外并購失敗，就是這些‘地雷’造成的。我們這幾年在這些方面還是積累了不少經(jīng)驗(yàn)，世界前五大銀行、前五大基金，我都與他們談判過，在相互博弈中學(xué)到了好多東西?！?

    董事長(zhǎng)就是指揮家

    譚旭光是個(gè)不折不扣的工作狂。他曾經(jīng)笑稱：“女兒曾說我滿腦子都是發(fā)動(dòng)機(jī)。”結(jié)果他自己的回答是“不對(duì)，（爸爸）腦子里除了發(fā)動(dòng)機(jī)，還有企業(yè)戰(zhàn)略”。他自己也非常嚴(yán)肅地講過，自己是個(gè)工作狂，辦公室、機(jī)場(chǎng)、酒店三點(diǎn)一線。

    除工作之外，譚旭光出國去過60多個(gè)國家，從沒刻意去過任何一個(gè)旅游景點(diǎn)。很多企業(yè)家都會(huì)用來調(diào)整身心的高爾夫運(yùn)動(dòng)，他也不是太感冒。

    那他究竟有什么愛好？譚旭光自己坦言，自己一直是個(gè)音樂愛好者。每當(dāng)壓力太大或者有什么煩惱，音樂總是自己最好的自我調(diào)整工具。2002年他曾專程跑到維也納金色大廳去參加新年音樂會(huì)，這被他稱為人生至今的最大幸福之一。

    在他的理解中，面對(duì)的一百多位樂隊(duì)隊(duì)員就是他的管理層，每一個(gè)樂器它發(fā)出的聲音要在這個(gè)樂曲中進(jìn)行、要和諧，就相當(dāng)于指揮家要在樂曲中配器一樣，做董事長(zhǎng)和指揮家是同樣的道理?！皹逢?duì)指揮站在那里，耳朵要能聽出來誰拉錯(cuò)了，這是功夫。同樣，當(dāng)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)發(fā)出什么不正確的聲音，董事長(zhǎng)同樣必須把他們調(diào)整正確。當(dāng)我們都按照這個(gè)音符去做的時(shí)候，我們的聲音就和諧，樂曲就好聽，我們所做的企業(yè)就非常好?！弊T旭光是在享受著“指揮家”的生活。