俗話(huà)說(shuō)外行人看熱鬧，內(nèi)行人看門(mén)道。前段時(shí)間有不少人熱議，客車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，市場(chǎng)集中度進(jìn)一步向“三龍一通”（大金龍、小金龍、蘇州金龍、宇通客車(chē)）集中，呈現(xiàn)出強(qiáng)者更強(qiáng)，大者更大的局面。這段時(shí)間網(wǎng)上又熱傳一組客車(chē)文章，作者以有序定制和規(guī)模定制來(lái)解析客車(chē)行業(yè)各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的差異。

    我不是行內(nèi)人，偶爾關(guān)注此行業(yè)，深入研究后卻發(fā)現(xiàn)：這個(gè)行業(yè)，不少內(nèi)行人在看熱鬧，反倒是一些行外人看出了一些門(mén)道。很多人只看到表象差異的熱鬧，而未看到導(dǎo)致表象差異的本質(zhì)原因，是一種知其然，而不知其所以然的表觀(guān)分析。

    稍微懂管理的人都知道，客車(chē)是生產(chǎn)資料，由于使用者和決定購(gòu)買(mǎi)者在很大程度上的不一致性，一方面它是典型的理智型產(chǎn)品，另一方面又是一種買(mǎi)者非用者產(chǎn)品——兩者疊加，決定了客車(chē)行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力有二：一是客戶(hù)關(guān)系，一是產(chǎn)品的性能價(jià)格比。

    客車(chē)行業(yè)自然有其特殊性，客戶(hù)需求的多樣性和各種選配、指定，甚至自帶配件，使其在理論上歸于離散制造業(yè)，而非標(biāo)準(zhǔn)制造業(yè)。但實(shí)事求是地講，目前客車(chē)行業(yè)的管理水平和客車(chē)企業(yè)本身對(duì)行業(yè)特性的認(rèn)識(shí)還有很大差距，這就是至今競(jìng)爭(zhēng)為何還未進(jìn)入白熱化的原因之一。

    公司的客戶(hù)

    但宇通客車(chē)卻是個(gè)意外。從2004年至今，它一家的贏(yíng)利能力就超過(guò)了行內(nèi)所有其他企業(yè)，甚至數(shù)倍于其他企業(yè)；其增長(zhǎng)水平也一直超過(guò)行業(yè)平均數(shù)。宇通客車(chē)一枝獨(dú)強(qiáng)且大的根本原因何在？仔細(xì)研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在上述兩個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面，宇通客車(chē)不僅方向正確，而且方法得當(dāng)。正因認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，這些年來(lái)我一直持有宇通客車(chē)股票，收獲頗豐。

    為贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)力，宇通客車(chē)可算做足了文章。在客戶(hù)關(guān)系方面，它從2004年開(kāi)始進(jìn)行意向訂單管理，無(wú)疑，這在當(dāng)時(shí)引起了行業(yè)的革命性改變。

    通過(guò)對(duì)需求信息的把握，宇通客車(chē)充分認(rèn)識(shí)到對(duì)行業(yè)需求的集中性，進(jìn)而對(duì)銷(xiāo)售戰(zhàn)略進(jìn)行創(chuàng)造性變革：果斷、堅(jiān)決、大幅度地壓縮經(jīng)銷(xiāo)比例，推進(jìn)直銷(xiāo)制度。建立以直銷(xiāo)為主，以大客戶(hù)大單優(yōu)先，抓優(yōu)質(zhì)訂單的銷(xiāo)售策略。

    同時(shí)，通過(guò)其特有的靈活體制，與重點(diǎn)客戶(hù)建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，以此提高大客戶(hù)的份額和大單的成功率。

    在小單方面，宇通客車(chē)通過(guò)加強(qiáng)融資服務(wù)（汽車(chē)金融）來(lái)提高客戶(hù)的投資回報(bào)率，提升小單的成功率和贏(yíng)利能力。根據(jù)我的觀(guān)察，當(dāng)年“大河計(jì)劃”的大客戶(hù)戰(zhàn)略和“小溪計(jì)劃”的中小客戶(hù)戰(zhàn)略推行至今，已使宇通客車(chē)獲得大單比例遠(yuǎn)勝于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。至于小單，則集小溪而成江河，故而成績(jī)不俗。

    直銷(xiāo)體系的推進(jìn)，使宇通客車(chē)對(duì)銷(xiāo)售體系的掌控能力從以銷(xiāo)售員的能力為主，轉(zhuǎn)到以體系控制力為主。銷(xiāo)售鏈大幅縮短，銷(xiāo)售成本驟減，不但贏(yíng)利能力提高，更建立了更多資源的客戶(hù)關(guān)系。

    相當(dāng)多的非職業(yè)管理者經(jīng)常會(huì)把銷(xiāo)售費(fèi)用占銷(xiāo)售收入的百分比理解成公司的銷(xiāo)售成本，并直接對(duì)其高低進(jìn)行比較。這實(shí)際上是個(gè)誤區(qū)。照此計(jì)算，“三龍”的銷(xiāo)售成本遠(yuǎn)低于宇通客車(chē)。我認(rèn)為，真正的銷(xiāo)售成本應(yīng)該包括公司內(nèi)部的銷(xiāo)售費(fèi)用，加上出廠(chǎng)價(jià)與最終客戶(hù)到手價(jià)之間的通路成本。如從后者衡量，宇通客車(chē)銷(xiāo)售模式所導(dǎo)致的銷(xiāo)售總成本應(yīng)遠(yuǎn)低于行業(yè)，尤其遠(yuǎn)低于“三龍”。

    加強(qiáng)渠道建設(shè)給宇通客車(chē)帶來(lái)的另一個(gè)益處是產(chǎn)品設(shè)計(jì)的主動(dòng)差異化。我在上文提過(guò)，客車(chē)是一個(gè)定制、選配、指定和自帶的離散制造業(yè)，這里既有真實(shí)功能性差異需求，也有情緒性差異需求，還有心里安全性差異需求，這就夸大了需求的差異性。

    正是洞悉到這一點(diǎn)，宇通客車(chē)采用模塊化、平臺(tái)化來(lái)解決真實(shí)功能性需求；通過(guò)零部件的集中度和平臺(tái)壽命，主動(dòng)推進(jìn)產(chǎn)品差異化來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)情緒性和心理安全性需求，以此加大產(chǎn)品價(jià)格的不可比性，結(jié)果帶來(lái)產(chǎn)品溢價(jià)和客戶(hù)關(guān)系的更牢靠。

    此過(guò)程中，宇通客車(chē)對(duì)行業(yè)規(guī)則的掌握獨(dú)辟蹊徑：以公司攻關(guān)、合法攻關(guān)代替行業(yè)普遍通行的簡(jiǎn)單做法——由銷(xiāo)售員私下做工作，這樣，宇通客車(chē)在行業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟地做到了客戶(hù)是公司的客戶(hù)，而非銷(xiāo)售員的客戶(hù)。

    上述做法，使宇通客車(chē)在客戶(hù)管理和渠道管理方面具備了獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這在客車(chē)行業(yè)內(nèi)別無(wú)二家，尤其是其推行的意向訂單管理正逐步成為行業(yè)通用做法，但就意向訂單管理的深度和廣度而言，宇通客車(chē)仍遙遙領(lǐng)先。

    需要說(shuō)明的是，提前精確掌握需求信息，不但能對(duì)產(chǎn)品準(zhǔn)備、公司內(nèi)部供給提供巨大幫助，還能對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況了然于胸，有利于制訂差別性訂單競(jìng)爭(zhēng)策略。例如，在宇通客車(chē)的強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)河南，以及之前的弱勢(shì)市場(chǎng)北京、上海等，它甚至能精確做到客戶(hù)級(jí)和訂單級(jí)的差異性競(jìng)爭(zhēng)策略，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

    行內(nèi)和內(nèi)行

    在性能價(jià)格比方面，宇通客車(chē)基于產(chǎn)品平臺(tái)化、模塊化原則，通過(guò)技術(shù)體系在產(chǎn)品安全性、穩(wěn)定性上的發(fā)力，使質(zhì)量大為提高。基于客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的是生產(chǎn)資料這一特性，通過(guò)減少客戶(hù)使用成本（油耗及維修成本）和客戶(hù)因停運(yùn)帶來(lái)的損失，達(dá)到減少客戶(hù)綜合營(yíng)運(yùn)成本之目的。

    保持競(jìng)爭(zhēng)車(chē)型在座位數(shù)方面的優(yōu)勢(shì)，是宇通客車(chē)主要技術(shù)研究方向之一，無(wú)形中讓最終用戶(hù)在開(kāi)源方面增加不少收益。宇通客車(chē)對(duì)表觀(guān)質(zhì)量的嚴(yán)格管理又使客車(chē)美觀(guān)度和舒適度大為提高。

    同時(shí)，其以反映速度為核心的售后服務(wù)，以及對(duì)問(wèn)題零部件類(lèi)似召回式的管控——只要一批配件質(zhì)量問(wèn)題被證明為批問(wèn)題，就主動(dòng)更換整批配件，這樣使客戶(hù)對(duì)售后服務(wù)的滿(mǎn)意度大幅提升，并最大限度地減少客戶(hù)的停運(yùn)損失。

    除以技術(shù)物料集中度來(lái)大幅降低成本外，宇通客車(chē)在采購(gòu)管理上運(yùn)用的多緯度、戰(zhàn)略合作等方式，至少能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提高5%～6％的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其中又尤以中高端車(chē)的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)更明顯。

    在供應(yīng)鏈響應(yīng)速度及物料供應(yīng)和生產(chǎn)反應(yīng)速度方面，宇通客車(chē)通過(guò)從2004年開(kāi)始的流程再造，加上ERP的輔助，更是前所未有地只用同行業(yè)幾乎一半的時(shí)間就能滿(mǎn)足客戶(hù)需求，使其所對(duì)應(yīng)的存貨資金占用大幅下降。

    對(duì)一個(gè)企業(yè)，尤其是股東而言，投資回報(bào)率一直是追求的目標(biāo)。其在銷(xiāo)售、贏(yíng)利方面的長(zhǎng)足進(jìn)展和使用資金的大幅減少，使宇通客車(chē)每年能多贏(yíng)利、高派現(xiàn)，卻依然保持現(xiàn)金充裕，幾乎沒(méi)有銀行貸款。從專(zhuān)業(yè)投資眼光分析，宇通客車(chē)無(wú)疑是客車(chē)行業(yè)的績(jī)優(yōu)股。

    當(dāng)然很多人會(huì)談到客車(chē)出口。中國(guó)出口的幾乎所有客車(chē)產(chǎn)品，仍簡(jiǎn)單處于性能價(jià)格比的競(jìng)爭(zhēng)階段，即自然流式的用戶(hù)上門(mén)主動(dòng)比價(jià)購(gòu)買(mǎi)。宇通客車(chē)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力曾使其海外銷(xiāo)售長(zhǎng)期名列行業(yè)第一，也就不足為怪。

    與行業(yè)見(jiàn)單就賣(mài)的模式不同，在外銷(xiāo)市場(chǎng)，宇通客車(chē)采取的是目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)份額提高的主動(dòng)銷(xiāo)售模式，這在行業(yè)里也是領(lǐng)先一步。其結(jié)果，可能在短期銷(xiāo)量上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)不明顯，但長(zhǎng)期而言是正確的海外戰(zhàn)略。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)在海外快速進(jìn)入、快速敗出的例子不勝枚舉，宇通客車(chē)的做法能確保其不重蹈覆轍。

    應(yīng)要求分析客車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但寫(xiě)出來(lái)后卻深覺(jué)不安，好像成了幫宇通客車(chē)做宣傳的說(shuō)客。實(shí)際上，我因?yàn)橥顿Y客車(chē)行業(yè)股票，因而有機(jī)會(huì)接觸眾多行內(nèi)人士。

    頗有意思的是，據(jù)我了解，幫助宇通客車(chē)完成上述變革的人，以前也是客車(chē)行業(yè)的門(mén)外漢，卻是個(gè)管理專(zhuān)家，看起來(lái)真有些像“外行看門(mén)道”，但只要隨手翻翻與客車(chē)相關(guān)的報(bào)道，感覺(jué)是行內(nèi)人士在“看熱鬧”。

    仔細(xì)想想也不奇怪，管理就是管理，投資就是投資，生產(chǎn)就是生產(chǎn)，只是我們應(yīng)該如何正確理解“內(nèi)行”？行內(nèi)并不一定意味著內(nèi)行。如果我們把它理解成管理者對(duì)管理內(nèi)行，只是行內(nèi)人士對(duì)現(xiàn)象了解，那就真應(yīng)了“內(nèi)行看門(mén)道，外行看熱鬧”這句古話(huà)。

    其實(shí)，很多行內(nèi)人士并不是行業(yè)管理的內(nèi)行，換一種說(shuō)法就是眾所周知的“利器從不輕易示人”。所以從宣傳面上很難看透本質(zhì)原因，因?yàn)楹苌儆腥藭?huì)把秘笈用來(lái)宣傳。

    在此，我也想對(duì)那些熱衷于投資的朋友提個(gè)醒，宣傳有其目的性，很多小道消息也是宣傳的一部分。我們要確保投資，穩(wěn)賺不賠，或者多賺少賠，要透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，透過(guò)宣傳看實(shí)質(zhì)。多和行內(nèi)人士聊，多跟不常和媒體接觸的行業(yè)人士聊，才更能了解企業(yè)和行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，以及企業(yè)和行業(yè)的潛力。