徐留平推翻了兩個月前他對哈飛、昌河作出的承諾—經(jīng)營班子保持不變、管理層保持不變。

　　本月5日和6日，原長安汽車副總經(jīng)理吳雪松和原長安福特執(zhí)行副總經(jīng)理鄒文超分別取代了杜毅和趙桂斌，成為哈飛和昌河汽車公司的董事長。長安汽車集團(tuán)總裁徐留平親自宣布了上述任命。被取而代之的杜毅和趙桂斌進(jìn)入長安集團(tuán)任職。

　　經(jīng)營質(zhì)量下降

　　要將長期虧損、積重難返的昌河和哈飛汽車的資產(chǎn)重組優(yōu)化，對管理架構(gòu)施行手術(shù)無可厚非。

　　事實上，有許多理由可以支撐長安并購哈飛、昌河這起2009年中國汽車業(yè)最為重大的重組案。其一，新長安產(chǎn)銷規(guī)模的擴(kuò)大足以讓其穩(wěn)居“四大汽車集團(tuán)”之一；其二，唯有三者的合力才能夠制衡上汽通用五菱；還有就是在與鈴木的角力中主客易位，鈴木已無法再將兩個合資伙伴玩弄于股掌之間。

　　但要實現(xiàn)上述愿景恐怕并非易事。重組昌河和哈飛之后，新長安產(chǎn)能規(guī)模的驟增令其開始在“四大”中“保四爭三”，靠超過40％份額的微型客車的增長，長安集團(tuán)的銷售數(shù)字隨時可能超過東風(fēng)。但無法漠視的是，其經(jīng)營質(zhì)量遠(yuǎn)無法與另外“三大”相比。

　　根據(jù)蓋世汽車研究院提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，長安汽車集團(tuán)2009年在通過其母公司收購中航汽車旗下的資產(chǎn)后，乘用車業(yè)務(wù)比重由2008年1-11月的75.75％增至2009年1-11月的78.20％。而上述增長主要是由微型客車業(yè)務(wù)的增長帶動的，其比重由31.71％增至40.96％，轎車、SUV、MPV業(yè)務(wù)比重反而下降。

　　微車的增長在很大程度上還得益于如汽車下鄉(xiāng)和以舊換新等汽車消費(fèi)刺激政策的支撐，但據(jù)J.D. Power預(yù)計，對消費(fèi)刺激的疲勞和鼓勵政策的減弱，微型客車在2010年的銷量將下降接近6％。
　　同時，長安驟增數(shù)十萬輛的產(chǎn)銷規(guī)模，卻無法掩飾利潤微薄的窘境。要想與上汽通用五菱勢均力敵，長安恐怕要更多地向?qū)κ謱W(xué)習(xí)。上汽通用五菱的訣竅并非不可復(fù)制—產(chǎn)品適應(yīng)需求、規(guī)模實現(xiàn)效益和網(wǎng)絡(luò)放大銷量。

　　缺乏規(guī)模效益

　　相形之下，徐留平對昌河、哈飛的另外兩個“不變”承諾簡直不可思議—供應(yīng)體系保持不變、品牌和渠道保持不變。這恰與上汽通用五菱成功的經(jīng)驗背道而馳，相互重疊、缺乏章法的品牌、網(wǎng)絡(luò)布局，混雜而不具系統(tǒng)性的供應(yīng)鏈將使原本微薄的微車?yán)麧櫹拇M。

　　具有合資企業(yè)管理經(jīng)驗的鄒文超也將面對更為狡黠的談判對手—鈴木。

　　鈴木數(shù)年來利用長安與昌河的產(chǎn)品爭奪，將技術(shù)許可費(fèi)抬至天價，產(chǎn)品投放的遲緩使長安鈴木成為長安集團(tuán)最為邊緣化的子公司之一。整合長安鈴木與昌河鈴木的業(yè)務(wù)正是鄒文超的首要任務(wù)，但錯過中國小型車爆發(fā)高峰的鈴木開始把目光更多地投向同樣增長可觀的印度，他們甚至與當(dāng)?shù)氐暮献骰锇楣餐邪l(fā)了更高級別的全球車型。

　　此外，如何協(xié)調(diào)優(yōu)勢資源、改變產(chǎn)品重疊、研發(fā)重復(fù)的現(xiàn)狀，仍是長安待解的難題。