在國際市場中，率先在眾多的中國客車品牌中脫穎而出，不僅僅是在銷售數(shù)量上，更重要的是在品牌的突出和區(qū)分上，完成由中國品牌向世界品牌的華麗轉(zhuǎn)身。

    宇通的生產(chǎn)車間迎來了一年中最繁忙的時(shí)候，一輛輛剛剛下線的、針對(duì)客戶個(gè)性化需求打造的宇通巴士，在宇通廠區(qū)往來穿梭。當(dāng)然，如過去一樣，這其中一批剛剛下線的產(chǎn)品，將漂洋過海，將宇通的價(jià)值理念傳播到更廣的區(qū)域。
 
    一個(gè)事實(shí)是，對(duì)于當(dāng)前的宇通來說，能否將更多的宇通各色巴士輸往世界更廣的區(qū)域，將在很大程度上決定宇通未來的發(fā)展空間。
 
    顯然，對(duì)于這個(gè)問題，宇通已經(jīng)準(zhǔn)備好了。
 
    品牌提升
 
    鏡頭回放到兩個(gè)月前，溫家寶總理前往埃及參加“中非合作論壇第四屆部長級(jí)會(huì)議”的間隙，他視察了地處開羅的華晨中華轎車CKD項(xiàng)目車間?？偫泶伺e，意義自然不言而明。
 
    消息傳來，國人不僅對(duì)于中國自主品牌轎車的進(jìn)步感到鼓舞。本文發(fā)表于博銳管理在線|ww而不為人知的是，也就是在這次會(huì)議期間，宇通作為在埃及進(jìn)口旅游客車市場保有量居首位的中國客車企業(yè)，為會(huì)議提供了會(huì)議用車54輛。這54輛宇通豪華客車不僅穿梭在會(huì)場內(nèi)外，接送數(shù)千名非洲各國參會(huì)代表，還穿梭在埃及各大著名的旅游景點(diǎn)，給與會(huì)人員留下了深刻印象。宇通公司提供的數(shù)據(jù)顯示，目前有近300輛宇通豪華旅游客車在埃及向全球游客提供服務(wù)。

    埃及的情況只是宇通近年來全球戰(zhàn)略的一個(gè)縮影。事實(shí)上，在宇通將戰(zhàn)略目標(biāo)明確為“鞏固中國客車第一品牌，成為全球客車主流供應(yīng)商”以后，宇通便踏上了一個(gè)新的征程，盡管距離最終的目標(biāo)還有一段距離，但宇通的決心卻讓人萌生敬意。

    宇通客車銷售公司總經(jīng)理王文兵在鄭州接受《汽車觀察》特約記者專訪時(shí)，再次清晰的闡述了宇通有差異化的國際化戰(zhàn)略構(gòu)想。

    “我們?cè)趪鴥?nèi)市場來說是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的階段，在國際市場從市場、品牌等各方面都還處于初級(jí)階段。在國外的市場和客戶眼中，它沒有品牌的概念，認(rèn)為所有中國廠家生產(chǎn)的客車都是中國客車。宇通要想成為國際客車的主流供應(yīng)商，必須實(shí)現(xiàn)品牌上的區(qū)隔和差異化，如果說始終讓國際客戶認(rèn)為是中國客車，大家都一樣，那么這實(shí)際上不是我們的目標(biāo)和方向?！蓖跷谋缡钦f。
 
    事實(shí)上，對(duì)于包括客車在內(nèi)的中國所有制造企業(yè)來說，一個(gè)最苦惱的事實(shí)就是，在國內(nèi)，無論單體品牌如何強(qiáng)勢(shì)，一旦到了國際市場，都被印上中國制造的標(biāo)簽，與眾多的企業(yè)產(chǎn)品形成夾雜在一起，在國內(nèi)的品牌優(yōu)勢(shì)立刻蕩然無存。更惡劣的是，還需面對(duì)國內(nèi)同行的惡性價(jià)格競爭。
 
    這種局面，是宇通不想看到卻又不得不面對(duì)的，這個(gè)時(shí)候，對(duì)于企業(yè)來說，將面臨一個(gè)抉擇，做短期還是長期？而基于這個(gè)選擇，也是對(duì)一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略和恒心的最好考驗(yàn)。顯然，宇通要做強(qiáng)者，長期、穩(wěn)定、可持續(xù)的海外市場才是宇通想要的。

    當(dāng)然，目標(biāo)的制定對(duì)于任何企業(yè)來說，都不是一件難事，而真正的難點(diǎn)在于，如何在短期無力改變當(dāng)前出口市場混亂局面的狀況下，用切實(shí)可行的措施去執(zhí)行自己的戰(zhàn)略。而對(duì)于這，宇通顯然也在思考并探索著。

 “在國際市場上我們的理念是‘基于訂單’這種方法是不合適的，我們從開始拓展國際市場以來，我們的策略和想法就是要基于市場，這兩者的區(qū)別是很明顯的。”王文兵說。

    在王文兵看來，基于訂單這種模式以訂單獲取為第一要?jiǎng)?wù)，訂單獲取之后后期的配件供應(yīng)、服務(wù)就委托給當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商，這就存在一個(gè)問題，經(jīng)銷商有沒有能力、實(shí)力、意愿長期把這個(gè)市場的服務(wù)工作做好。因?yàn)榻?jīng)銷商相對(duì)來說，經(jīng)濟(jì)實(shí)力等有很大的局限性。此外，經(jīng)銷商更多的拘于短期的利益。

    出于這種情況考慮，從進(jìn)入海外市場伊始，宇通就確定了基于做市場而不是做訂單的戰(zhàn)術(shù)布局。具體表示為，在海外市場，宇通在售后和配件網(wǎng)絡(luò)的布局和市場拓展是同步推進(jìn)的，不存在先后。

    對(duì)于宇通來說，如果只考慮訂單，只考慮把產(chǎn)品賣出去，對(duì)配件和服務(wù)的安排就必然是滯后的，而這也在一些企業(yè)的海外戰(zhàn)略執(zhí)行中得到了具體的印證。
 
    在市場沒有實(shí)現(xiàn)真正銷售拓展之前，宇通在配件和服務(wù)網(wǎng)略的鋪墊上已經(jīng)先行，這是宇通做海外市場的態(tài)度，也是實(shí)力的體現(xiàn)。

    對(duì)王文兵來說，在國際市場上打造宇通品牌的名聲，必須和市場的推進(jìn)拓展相互協(xié)同、相互促進(jìn)。目前，宇通正在加強(qiáng)國際市場、目標(biāo)市場客戶的溝通和宣傳，在拓展市場的同時(shí)，還在做和區(qū)域市場目標(biāo)客戶的溝通工作。此外，宇通還邀請(qǐng)了很多目標(biāo)客戶到宇通總部，現(xiàn)場感受宇通產(chǎn)品的工藝、技術(shù)實(shí)力。

    宇通的努力也獲得了回報(bào)，盡管整個(gè)國際市場目前仍然未恢復(fù)到最佳狀態(tài)，但是機(jī)會(huì)往往只會(huì)給有準(zhǔn)備的企業(yè)。年末，“南美明珠”秘魯迎來了遠(yuǎn)道而來的中國客人。由13家知名企業(yè)參與的“中國汽車國際巡展”，在智利首站后，又在秘魯境內(nèi)上演了精彩的“中國秀”。宇通四臺(tái)客車作為“巡展”團(tuán)組成員全程搭乘的活動(dòng)用車，其售后服務(wù)保障能力再一次讓宇通贏得了秘魯交通運(yùn)輸部門的厚愛。

    這或許就是宇通想要達(dá)到的目標(biāo)，在國際市場中，率先在眾多的中國客車品牌中脫穎而出，不僅僅是在銷售數(shù)量上，更重要的是在品牌的突出和區(qū)分上，完成由中國品牌向世界品牌的華麗轉(zhuǎn)身。
 
    集群效應(yīng)
 
    對(duì)于宇通來說，完成品牌的提升只是一個(gè)目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的過程中，內(nèi)涵式發(fā)展的動(dòng)力和優(yōu)勢(shì)才是其品牌提升的助推器。顯然，宇通也已經(jīng)找到了這個(gè)助推器，如同其他一些企業(yè)所宣傳的一樣：產(chǎn)業(yè)鏈群。但是，卻有所區(qū)別。
 
    在宇通看來，產(chǎn)業(yè)鏈群的競爭決不能僅僅體現(xiàn)在零部件的自主供應(yīng)這個(gè)層次上。王文兵便說，客車行業(yè)的特殊性，決定了客車產(chǎn)業(yè)鏈的打造是一個(gè)復(fù)雜而又系統(tǒng)的過程。“對(duì)于國內(nèi)很多商用車企業(yè)來說，它的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)無非是很多零部件自己做，它可能可以共享，如果只是從統(tǒng)計(jì)的概念來看得出的結(jié)論可能看著還是有道理，但實(shí)際不是這樣的。客車是多品種少批量的產(chǎn)業(yè)?！?BR> 
    一個(gè)簡單的比方，比如宇通客車每年產(chǎn)10萬輛，如果說其發(fā)動(dòng)機(jī)全部集中到一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)廠，10萬臺(tái)的量對(duì)一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)廠來說并不算什么，因?yàn)閷?duì)一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)廠來說，如果沒有20萬量年產(chǎn)量的話，就沒有到經(jīng)濟(jì)規(guī)模。
 
    進(jìn)一步來說，如果再分成品種，比如宇通，擁有一百多個(gè)產(chǎn)品品種，假定需要50款發(fā)動(dòng)機(jī)，平均下來就是每一款車所需要的發(fā)動(dòng)機(jī)的量是非常小的，在這種情況下，一些客車企業(yè)它所能共享的客車發(fā)動(dòng)機(jī)或零部件是很有限的，而宇通的發(fā)動(dòng)機(jī)可以去全球范圍內(nèi)選擇，更能匹配出來一個(gè)最適合某個(gè)單一細(xì)分市場的產(chǎn)品。
 
    對(duì)比之下，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，哪怕是一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)稍微不合適點(diǎn)，它也可能將就用自己集團(tuán)生產(chǎn)的，這樣一種情況下，反而對(duì)于產(chǎn)品的競爭力來說不利。

    在王文兵看來，真正的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且粋€(gè)融合的過程，現(xiàn)在企業(yè)之間比拼的是往上游供應(yīng)鏈融合的能力，上游主要是零部件配套廠商，在向上游產(chǎn)業(yè)的延展過程中大家誰能做的好。但宇通顯然并不想僅僅做到這里，產(chǎn)業(yè)鏈的向下延伸同樣重要。

    王文兵眼中的下游產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)怯钔óa(chǎn)品向客戶端的延伸，在其看來，怎么和客戶溝通合作，尤其是長期合作、戰(zhàn)略合作，不僅是獲得即期的訂單，還能獲得遠(yuǎn)期的訂單，只有向上游和下游產(chǎn)業(yè)鏈都能做的很好，可能才比較有競爭力。而這，也得到了業(yè)界的廣泛認(rèn)同。
 
    有專家對(duì)《汽車觀察》表示，從零部件本身的經(jīng)濟(jì)規(guī)模來說，客車企業(yè)選擇自主來做未必合適。比如發(fā)動(dòng)機(jī)，宇通現(xiàn)在的規(guī)模也就2萬多臺(tái)，將來達(dá)到目標(biāo)后也就5萬臺(tái)，5萬臺(tái)還不足以能支撐一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)，所以選擇自己做未必是最合適的。但是對(duì)于客車企業(yè)來說，有些零部件是可以做的，那些多品種小批量的客車零部件，對(duì)于提高客車基礎(chǔ)品質(zhì)起到了決定性作用。比如說橋、懸架包括變速器，甚至包括新能源客車的電動(dòng)車控制系統(tǒng)等，它決定著客車今后的品質(zhì)和發(fā)展方向。

    事實(shí)上，對(duì)于這位專家提到的這些基礎(chǔ)性研發(fā)，恰好是宇通正在著手做的。提高自己的加工深度、提高自己客車產(chǎn)品適應(yīng)市場的能力，是宇通打造黃金產(chǎn)業(yè)鏈的目的。
 
    對(duì)于宇通來說，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競爭結(jié)果就是運(yùn)營效率是不是提高了。目前，通過和主流供應(yīng)商深度合作、戰(zhàn)略合作，同時(shí)通過信息化的手段，宇通與供應(yīng)商們能夠?qū)崿F(xiàn)信息和資源的及時(shí)協(xié)同和共享。

    一個(gè)現(xiàn)實(shí)的狀況是，在金融海嘯引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，宇通和供應(yīng)商們通過通過協(xié)同合作，穩(wěn)住了陣腳。一個(gè)穩(wěn)定的供應(yīng)商體系，對(duì)于宇通提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營效率來說，實(shí)在是一件很有益的事情，而這也意味著宇通在危機(jī)中反而變得更加強(qiáng)大。
 
    王文兵對(duì)《汽車觀察》特約記者表示，在企業(yè)大和強(qiáng)之間，大就是規(guī)模，但是強(qiáng)是指效率，企業(yè)只有又大又強(qiáng)才是有競爭力的。宇通通過和核心供應(yīng)商的信息共享，其協(xié)同性很強(qiáng)。這幾年來，尤其是去年和今年以來，包括2009年春運(yùn)前的高峰期，雖然是旺季，但是在物流供應(yīng)、運(yùn)營效率上宇通并沒有受影響，這在行業(yè)內(nèi)是領(lǐng)先的。而這種物流供應(yīng)和運(yùn)營效率的順暢，體現(xiàn)在企業(yè)資金周轉(zhuǎn)上效率就會(huì)更高，庫存就會(huì)更低，這是和上游零配件供應(yīng)商供應(yīng)鏈的協(xié)同。

    作為中間生產(chǎn)廠商，客戶需求什么、需求多少、什么時(shí)間需求，這些信息對(duì)客車整車制造商是有價(jià)值的，同樣的，對(duì)零部件制造商同樣有價(jià)值。現(xiàn)在，作為中間商，宇通通過和客戶的溝通，能提前把這些信息集中起來，統(tǒng)計(jì)分析出規(guī)律，然后和供應(yīng)商一起共享，對(duì)供應(yīng)商來說，也能實(shí)現(xiàn)庫存的優(yōu)化和效率的提升，這便是對(duì)下游產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。

    近年來，在和下游客戶端的溝通和合作方面，宇通做了很多嘗試。無論是“價(jià)值連城”，還是節(jié)油大賽，種種活動(dòng)的開展，讓廣大客戶對(duì)宇通的信任、了解、理解、支持也在與日俱增。而在這種情況下，這些客戶也愿意跟宇通共享它的信息，宇通再將這些信息與上游配套供應(yīng)商分享，從而貫通了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。

    王文兵認(rèn)為，撬動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，宇通的手段是通過管理協(xié)同，使得大家的效率共同提升，從而提高了上中下游所有企業(yè)的競爭力，這才是今后客車企業(yè)真正競爭力的體現(xiàn)。而更重要的是，這種產(chǎn)業(yè)鏈的打造模式，是靠市場力量、靠資產(chǎn)的方式來進(jìn)行的，競爭力也更強(qiáng)。
 
    無論是品牌提升，還是打造集群產(chǎn)業(yè)鏈，數(shù)據(jù)給了宇通堅(jiān)持下去的決心，據(jù)最新統(tǒng)計(jì)， 09年12月，宇通以4，899輛的客車銷量創(chuàng)歷史單月新高,同比增長44.5%,強(qiáng)力支撐全年銷量逆市實(shí)現(xiàn)正增長。2009年宇通集團(tuán)銷售大中型客車、工程機(jī)械、專用車合計(jì)35194臺(tái)，同比增長達(dá)11.1%；共實(shí)現(xiàn)營業(yè)額150.26億元，同比增幅達(dá)6.7%；其中宇通客車銷量28186輛，同比增長2.29%，而同期預(yù)計(jì)客車行業(yè)同比下降3%左右。宇通各項(xiàng)業(yè)績數(shù)據(jù)均再創(chuàng)歷史新高，在09年行業(yè)尚未恢復(fù)景氣的背景下，其發(fā)展業(yè)績格外耀眼，再次體現(xiàn)出企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢(shì)及龍頭地位。
 
    正如一些媒體評(píng)論的，客車“新秀”在危機(jī)下繼續(xù)一馬當(dāng)先，固然可喜；但銷售基數(shù)龐大的宇通仍能扭轉(zhuǎn)逆勢(shì)，就只能讓人感到可敬。