2009年5月，山東濰柴發(fā)生了一場“人事地震”，“余波”延綿至今： 173 名中層干部中，有 58 人次變動，其中 26 人被“優(yōu)化”調(diào)整，3人就地免職。

    引發(fā)這場“地震”的是名為“素質(zhì)體檢”的干部考評。

    活動自2008年底開始，歷時近半年，采用專業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)計的能力勝任模型，對企業(yè)助理以上中層干部全方位測評，包括業(yè)績考核、理論政策與計算機(jī)操作考試、能力評議、干部述職等模塊，考評結(jié)果量化計分，分正部、副部、助理三個序列排出名次，按 25% 、 60% 和 15% 比例確定優(yōu)秀、稱職和優(yōu)化人員。

    濰柴董事長譚旭光的說法是：“企業(yè)要實現(xiàn)國際化，先得有國際化的人才，必須按照國際化人才的標(biāo)準(zhǔn)對管理團(tuán)隊進(jìn)行全面‘查體’，找出癥結(jié)，對癥下藥。”

    “先是開會，會開完了，就發(fā)卷子考試。 ” 濰柴動力再制造有限公司總經(jīng)理李峰記得，去年 12月4日上午在工業(yè)園區(qū)招開的黨員廉政建設(shè)會議， 173 名中層干部全在場。 會后先考理論政策“ 應(yīng)知應(yīng)會”，試題有經(jīng)濟(jì)管理常識、濰柴產(chǎn)品知識、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等;下午接著考計算機(jī)操作：用 ppt軟件制圖，用 excel軟件作財務(wù)報表……

    李峰考得不賴，“應(yīng)知應(yīng)會”排第 15名，計算機(jī)滿分。但有些同志就不那么樂觀了。信訪部部長李勇實不懂電腦，該門考試零分：“接到通知說要考計算機(jī)，我也下功夫準(zhǔn)備了，練打字練了一個月，沒想到考這個?！?/P>

    “人事地震”還在繼續(xù)——

    —能力評議。下發(fā)調(diào)查問卷，內(nèi)含決策能力、持續(xù)創(chuàng)新、服務(wù)意識等20個分項70道題，先是干部自評，接著上級、下屬和同級三方民主評議，形成的100 多萬個數(shù)據(jù)經(jīng)電腦處理后，輸出一份含同心圓圖示的報告下發(fā)到個人手中，自個兒屬于“ 業(yè)務(wù)型” 、“ 技術(shù)型” 還是“ 管理型”、“行政型”，一目了然。

    干部述職。每人15分鐘，包括 10分鐘工作述職，5 分鐘抽題答辯，現(xiàn)場就坐的是由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、職工代表和新進(jìn)博士共40人組成的評委，根據(jù)述職表現(xiàn)，當(dāng)場打分。正部級干部述職2月 14 日、 15 日在公司展廳會議室集中進(jìn)行，副部、助理在所屬系統(tǒng)分別進(jìn)行。

    4月中旬，最終結(jié)果揭曉。憑借扎實的業(yè)績和良好的表現(xiàn)，李峰在53 名正部級干部中名列第二，參照25% 的優(yōu)秀人員獎勵辦法，拿到了 1.2 倍的 2008 年度績效工資。李勇實則因計算機(jī)考試拖了后腿，名次靠后，成為15% 的優(yōu)化人員之一。

    濰柴人力資源部長孫學(xué)科介紹，針對情況不同，優(yōu)化人員分轉(zhuǎn)崗發(fā)揮專長、原崗誡勉、離崗巡視和降職免職四類，分別按 1.0， 0.9， 0.8和 0.6 的系數(shù)執(zhí)行2008年度績效工資。
 
    這樣的設(shè)計是比較人性化的。比如，今年 56 歲的李勇實，從 1982 年擔(dān)任原濰坊柴油機(jī)廠團(tuán)委書記起，干了 27年中層干部，為企業(yè)發(fā)展付出了不少心血。 考慮到其年齡和身體原因，這次被“優(yōu)化”后，公司聘他為管理專家，轉(zhuǎn)崗群眾工作部繼續(xù)發(fā)揮專長，原待遇不變。

    當(dāng)然，能成為管理專家的整個集團(tuán)只有3個，更多的優(yōu)化人員則面臨巨大壓力，尤其是離崗巡視人員?！按恕惨晢T’非彼巡視員，”孫學(xué)科說，“是離崗到巡視單位學(xué)習(xí)他人工作方法，反省自身不足，同時查找巡視單位存在的問題，提出意見建議，一年期滿后重新申請參加競崗。”

    “離崗巡視人員就像籃球場上坐板凳的替補(bǔ)隊員，他的存在對巡視單位干部也是警示激勵?！睘H柴董事長譚旭光表示，根據(jù)干部素質(zhì)體檢發(fā)現(xiàn)的短板或弱項，本著缺什么補(bǔ)什么的原則，企業(yè)將有針對性地安排培訓(xùn)。

    被“優(yōu)化”的干部反應(yīng)如何呢?從他們提交的申述報告來看，基本都認(rèn)為考評是公正公開的，評價是客觀的，愿意服從安排，其中一位寫道：離退休還有5 年，如在能發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位上認(rèn)真干上三五年，一定能有所作為，最不希望的是退下來閑著耍……

    案例延伸

    下放干部“否決權(quán)”

    在濰柴發(fā)展史上，大規(guī)模的干部調(diào)整這是第二次。前一次是1999 年至 2001年間，為走出低谷，濰柴對內(nèi)部機(jī)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的刪減：全廠副科級以上干部由 730人精減到 217人，壓縮71% ，精減管理人員 1114名，壓縮52% 。由于事關(guān)企業(yè)“生死”，調(diào)整采取組織命令形式，“不換思想就換人”。 盡管方法或許有些“粗暴”，但終究對事不對人，在廠長譚旭光帶頭踐行“約法三章”的表率下，調(diào)整順利進(jìn)行，企業(yè)涅槃新生。

    今年這次調(diào)整是在企業(yè)從500 億元邁向1000億元、挺進(jìn)世界500強(qiáng)的高速發(fā)展期。為讓優(yōu)秀人才脫穎而出，濰柴堅持用制度辦事，比如素質(zhì)體檢，將干部“否決權(quán)”下放，避免一把手用人失誤，全過程公正、公平、公開。

    兩次調(diào)整，手段不同，背景迥異。對此，譚旭光認(rèn)為：“企業(yè)發(fā)展繁榮期存在的問題是最危險的問題，必須居安思危，克服惰性，素質(zhì)體檢以后每年都要搞，盡管力度不一定像今年這么大?！?/P>