一家不足千人的民企“小蛇”斗膽吞下了一頭國企“巨象”，誰曾想，看起來很美的“蛇吞象”傳奇讓這家民企飽嘗了難以下咽的尷尬與艱辛——
 
　　蛇吞象，無疑是一個傳奇。然而，傳奇并不意味著沒有艱辛。

　　第一次見到李進巔，是今年兩會。

　　當(dāng)時這位演繹“蛇吞象”傳奇的勇者還沉浸在難以下咽的尷尬與憤慨之中。

　　李進巔是一家地方民營企業(yè)——遼寧丹東曙光車橋公司（600303）的董事長，2002年8月，這條不足1000人的“小蛇”斗膽吞下了一頭“巨象”———曾被譽為“中國客車業(yè)黃埔軍?！?、職工人數(shù)逾6000人的遼寧黃海客車集團。

　　“曙光重組黃海是小蛇吞大象，現(xiàn)在大象卡在脖子里了，快幫幫他吧！”去年兩會，遼寧省省委書記領(lǐng)著李進巔一路拜見各路諸侯———重點是國有商業(yè)銀行的有關(guān)人士，希望能得到公正待遇和幫助。

　　拜見給李進巔贏來了不少同情，但是難題還得靠李進巔自己解決。

 　 一段看起來很美的“蛇吞象”傳奇，卻讓李進巔歷盡艱辛。

 　 重組風(fēng)波

 　 一種對抗的情緒在職工心中急劇膨脹。2002年9月18日，重組消息傳出后，黃海職工涌上了街頭。

 　選擇重組，黃海迫于無奈。2001年底，黃海已瀕臨資不抵債的邊緣：資產(chǎn)總額10億元，不良資產(chǎn)和債務(wù)累加卻超過了11億元；市場占有率從超過50%銳降至不足4%！用遼寧省一位領(lǐng)導(dǎo)的話說，不重組，黃?？蛙嚾陜?nèi)死不了，三年后活不了。

　　曙光并不是黃海的最初選擇，盡管雙方曾有過三次未觸動產(chǎn)權(quán)的聯(lián)合。2002年上半年，舉步維艱的黃海率先將重組的繡球拋給了德隆系的湘火炬。重組方案都談妥了，有人擔(dān)心湘火炬只注重炒作題材，不重企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，建議曙光介入。建議者認為，如果曙光與黃海重組成功，這兩家同飲鴨綠江水的企業(yè)將聯(lián)手做大丹東市乃至遼寧省的汽車工業(yè)。

　　2002年8月15日，遼寧省召開汽車工作會議，會議決定由曙光來參與黃海的重組，以充分發(fā)揮曙光的機制、資金優(yōu)勢和黃海的技術(shù)、品牌優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，盤活黃海的國有資產(chǎn)。

　　重組迅速啟動，采用的是黃海與湘火炬早就談定的方案：曙光與黃海共同出資組建新公司“遼寧丹東黃海汽車有限責(zé)任公司”（簡稱新黃海），新公司注冊資本2.2億元，曙光以1.12億元現(xiàn)金入股，老黃海以客車制造主體資產(chǎn)入股。李進巔任董事長，原黃海的一位副總擔(dān)任總經(jīng)理。

　　沒想到，重組消息傳出后，竟然在黃海職工中引起軒然大波。當(dāng)慣了“國企老大”的他們無論如何也不能接受被小民企兼并的事實，無論如何也不愿將自己端慣了的鐵飯碗換成泥飯碗或瓷飯碗，盡管那鐵飯碗已空空如也。他們擔(dān)心，重組后曙光會大幅降低他們的工資和福利，并強制性減員，一種對抗的情緒在黃海職工心中急劇膨脹。2002年9月18日，大量情緒激動的黃海職工涌上了丹東市街頭。

　　為了控制事態(tài)，丹東市委立即組織以市委書記為組長的工作組，深入到黃海職工中說明重組真相，曙光也迅速組織部分黃海職工到曙光參觀座談，并召開職工代表大會，對黃海職工提出的工資及福利待遇等要求給予書面承諾，求得黃海職工的理解和支持。

　　2002年9月29日，黃海召開職工代表大會就重組相關(guān)事項進行投票表決，結(jié)果以77%的贊成票通過重組方案和相關(guān)決議。2002年11月22日，丹東黃海汽車有限公司掛牌成立。
　
　　磨合陣痛

    李進巔雖然每次看新黃海的財務(wù)報表都心涼半截，但還只能“忍氣吞聲，不敢多管”

　　重組后的日子是艱難的。

　　在曙光那座臨街的辦公樓內(nèi)，李進巔苦笑著對記者說：“有人認為曙光撿了個大元寶，也有人說我在偷著樂，他們哪知道將一個包袱變成賺錢機器的艱辛！”

　　最棘手的是管理團隊的磨合。重組后，為了減少黃海員工的抵觸情緒，曙光僅派出1人進入新黃海管理團隊，主管規(guī)劃和技改。

　　顯然，這是一個新瓶裝老酒的管理團隊，他們對新黃海董事會的決議拒不執(zhí)行，非常對立。作為董事長，李進巔雖然每次看新黃海的財務(wù)報表都心涼半截，但從穩(wěn)定出發(fā)，他還是“忍氣吞聲，不敢多管”。
 
　　非典是一個契機。由于管理團隊“換湯不換藥”，新黃海的經(jīng)營每況愈下。那場突如其來的非典更讓新黃海雪上加霜。2003年6月，新黃海停產(chǎn)，到了7月，還是連一輛車的訂單都沒有！連續(xù)兩個月的停產(chǎn)后，黃?？偨?jīng)理提出辭職，職工心中那塊堅冰開始消融，他們忽然意識到：老機制已完全不行了。

　　此時，李進巔的頭腦十分清楚：黃海雖然已是一盤殘局，但是經(jīng)過精心收拾仍有重新做活的“氣”與“勢”。7月28日，經(jīng)多方協(xié)商，李進巔力挽危局，親任新黃?？偨?jīng)理。到任后，李進巔做的第一件事就是按時足額發(fā)工資，極大地穩(wěn)定了職工的情緒。接著，李進巔大刀闊斧地改組了管理團隊，并將管理重心下移，職能科室由原來的30個減至11個。

　　“最難的是裁員。長期的國有體制，讓黃海積淀了大量的冗員，比如，都實行計算機繪圖了，描圖員還有7個！”李進巔從曙光借來1670萬元，按照國家規(guī)定的高限對精簡下來的618人進行了妥善安置。

　　接著，李進巔推出了倒掛式年薪制，按效益算年薪，一崗一薪。

　　文化整合被李進巔當(dāng)成重點。他上任后，以曙光文化為主，融合進黃海有價值的文化因子，形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，只保留了一張報紙。

　　一系列改革重塑了新黃海的形象。僅僅5個月的時間，新黃海重又踏上發(fā)展的快車道。2003年，新黃海共產(chǎn)銷客車5375輛，比上年增長45%，創(chuàng)近年最高水平。

　　2003年12月3日，李進巔將新黃?？偨?jīng)理的帥印順利地交給了一位年齡不足40歲的繼任者——郝慶軍。
 
　　同室操戈

　　老黃海管理者處處設(shè)置障礙，結(jié)果導(dǎo)致新黃海的技改無法進行，卡車目錄因逾期不登記而作廢更讓人鬧心的是，老黃海管理者不配合。新黃海成立后，老黃海（剝離了主體資產(chǎn)的原黃海集團）就成了留守班子，每月靠著從曙光借來的400多萬元茍延殘喘。然而，他們不甘心看著老黃海一點點死去，提出做大做強老黃海的口號，殊不知，已沒有任何經(jīng)營性資產(chǎn)和經(jīng)營能力、且觀念和機制僵硬的老黃海哪里還有起死回生的能力。

　　老黃海留守人員處處設(shè)置障礙。比如，重組時，原黃海集團進入新黃海的只是客車生產(chǎn)車間及設(shè)備，土地和廠房只是租賃給新黃海使用。重組后，新黃海投資上馬涂裝線需要新建廠房，因為廠房需在租賃老黃海的土地上建造，老黃海就是不簽字。這一著，讓新黃海的一切投資和技改項目無法實施。

　　重組后，老黃海堅持不將客車生產(chǎn)目錄轉(zhuǎn)移給新黃海，沒辦法，新黃海只好每賣一輛車，就到老黃海開一次發(fā)票，貸款也是先打到老黃海的賬上，然后再由老黃海轉(zhuǎn)給新黃海。還有專用車目錄，老黃海不僅不轉(zhuǎn)給新黃海，而且在國家規(guī)定的目錄申報期內(nèi)不申報登記，最后因逾期不報而作廢了。

　　償貸危機

　　一封貼著8毛錢郵票的舉報信，使銀行對新黃海實行長達一年的“只收不貸”。

　　更有甚者，工行硬逼著曙光多承擔(dān)了3552萬元債務(wù)

　　重組后，新黃海深刻地領(lǐng)教了“8毛錢郵票”的厲害。

　　2002年12月，中國工商銀行總行收到一封落款為“黃海職工”的舉報信，稱曙光重組黃海是為了逃債。接信后，工行總行隨即對新黃海下達了為期一年的制裁令——“只收不貸”。同時，工行加緊了對黃海債務(wù)的催繳。重組前，原黃海集團一直靠銀行輸血維持生存，總計欠工行25921萬元債務(wù)。李進巔“天真”地幻想用自己的行動去感動銀行，證明自己誠信，在債務(wù)沒有分割之前，就從曙光拿錢對工行的承兌匯票和貸款給予了償還，共計5260萬元。

　　“債隨物走，比例承擔(dān)”，是中國人民銀行、原國家經(jīng)貿(mào)委、財政部、國家稅務(wù)總局、國家工商總局五部委下發(fā)的關(guān)于國有和集體企業(yè)改制中金融債權(quán)的處理原則。曙光重組黃海時，原黃海集團劃 入新黃海的資產(chǎn)比例為40.16%，按上述的原則，工行進入新黃海的債務(wù)應(yīng)為10410萬元，但是工行總行在分割債務(wù)時，卻強行要求新黃海公司在40.16%的基礎(chǔ)上再多承擔(dān)3552萬元債務(wù)。

　　在雙方爭執(zhí)不下的情況下，工行動用了它的撒手锏：不出具重組合法的證明。按照國家有關(guān)法律規(guī)定，如果銀行對重組持有不同意見，新公司就無法注冊。僵持的直接后果就是，2003年，曙光（600303）失去了一次配股機會。

　　老黃海不配合、銀行不支持，再加上告黑狀，幾個月下來，李進巔焦頭爛額，欲哭無淚。被逼無奈的李進巔找到省市領(lǐng)導(dǎo)：“我這只小蛇吞不了巨象，現(xiàn)在我不吞了，吐出來行不行？

　　為了今年不再失去配股機會，2003年12月29日，曙光忍氣吞聲地接受了工行的債務(wù)分割方案：將原黃海憑信用擔(dān)保的4781萬元債務(wù)轉(zhuǎn)為實物擔(dān)保；承擔(dān)了3552萬元原黃海的超過資產(chǎn)分割比例的債務(wù)。這樣一來，新黃海合計承債比例為53.9%，高出資產(chǎn)比例13.7個百分點！

　　苦盡甘來

    一家企業(yè)想收購黃海股權(quán)，黃海全體中層找到李進巔：“董事長，我們懇求你不要把黃海轉(zhuǎn)讓出去?！?

　　苦盡甘來。雖然一年多的重組歷程讓李進巔和他的團隊飽嘗了難以下咽的痛苦，但是憑著曙光良好的機制和經(jīng)營理念，憑著那種遇挫不折的堅韌，新黃海與曙光形成了良性互動的局面，并雙雙躍上更高的發(fā)展平臺。

    如今，遼寧丹東曙光車橋公司已更名為遼寧曙光汽車集團?！半m然歷盡艱辛，我們還是把企業(yè)發(fā)展理順了?！?/P>

 　 按照李進巔的暢想，曙光汽車手托著兩個品牌曙光車橋和黃海汽車，著力打造“中國車橋王”，2008年車橋銷售收入力爭超過100億元；重新做大做強黃?？蛙嚭蚐UV車，力爭用三年的時間，使黃?？蛙嚨漠a(chǎn)量達到1萬輛，再度闖入全國客車行業(yè)前5名！

　　最令李進巔舒心的，是黃海和曙光已從貌合神離轉(zhuǎn)到共舟共濟?！拔蚁矚g現(xiàn)在的日子！”說這話的女子名叫蔣維雅，以前是老黃海的員工，現(xiàn)調(diào)到曙光總部工作，她形象地說：“從老黃海到曙光，就像把一只在溫水里呆慣了的青蛙扔進了冷水，猛地一激靈，雖然失去了溫水中的那種舒適，但在冷水中換回了活力?！?BR> 
　　有一件事至今仍讓李進巔淚花盈眶：去年底，國內(nèi)一家企業(yè)兩次找到李進巔，想收購黃海的股權(quán)。風(fēng)聲漏出去后，黃海全體中層干部找到李進巔：“董事長，我們懇求你不要把黃海轉(zhuǎn)讓出去，黃海與曙光共命運！”

　　回首一年多的重組歷程，李進巔這位“苦惱人”的臉上終于露出笑意：作為遼寧省首例民企收購國企事件，曙光重組黃海盡經(jīng)坎坷，但畢竟踏出了一條民企收購國企的重組之路。

　　什么決定未來，這對正在進行改制的國有企業(yè)和正要參與到國企改制當(dāng)中的民營企業(yè)來說，是一個首先必須弄明白的問題。

    專家視線

    李進巔：民企是國企改革生力軍

　　作為地方民營企業(yè)，遼寧曙光汽車集團參與老國企黃?？蛙囍亟M已經(jīng)一年多了。從重組實踐和重組后的變化來看，在參與國有企業(yè)重組中，民營企業(yè)有四大貢獻：

　　第一個貢獻是重新激活了那些將要或正在流失的國有資產(chǎn)，使國有資產(chǎn)得到保值增值，國企債務(wù)得以落實。重組前黃海集團背負銀行債務(wù)4億多元，其中近11666萬元連擔(dān)保都沒有。如果黃海破產(chǎn)，不僅這些國有資產(chǎn)流失，而且債務(wù)也將懸空。曙光集團重組黃海之后，不但按國家規(guī)定劃入了相應(yīng)比例的資產(chǎn)和債務(wù)，而且還為黃海集團償還到期債務(wù)9055萬元，并為基本處于懸空狀態(tài)的11666萬元債務(wù)進行了實物擔(dān)保。

　　第二個貢獻是幫助國有企業(yè)精簡冗員，并支付了部分改革成本，維護了企業(yè)和社會的穩(wěn)定?！澳苓M不能出，能上不能下”，是國有企業(yè)的一大痼疾。曙光重組黃海之后，新公司共有員工3021人，對比國內(nèi)外客車行業(yè)情況，黃海的富余人員約有1000人左右，嚴重影響了勞動效率，加大了生產(chǎn)成本。曙光集團經(jīng)過精心運作，完成了黃海國企時期無法完成的事，平穩(wěn)減員618人，無1人上訪，在國企無力支付改革成本的情況下，為了黃海的發(fā)展，曙光集團出資8279萬元，其中1070萬元用于支付黃海長期拖欠職工的住房公積金，1325萬元用于精簡618名員工的經(jīng)濟補償。

　　第三個貢獻是轉(zhuǎn)變了觀念，創(chuàng)新了機制，讓黃海從社會的包袱變成財富。黃海作為老國企，如不轉(zhuǎn)機轉(zhuǎn)制，轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，很難真正振興。曙光集團作為一家民營企業(yè)，經(jīng)歷了20年市場競爭的摸爬滾打，與國企傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟相比，具有天然的市場經(jīng)濟特征和靈活的經(jīng)營機制。重組黃海后，根據(jù)曙光集團的成功經(jīng)驗，按照市場經(jīng)濟規(guī)律的要求對合資公司的管理模式和經(jīng)營機制進行了改革，并通過定崗定編、分配制度調(diào)整等切實有效的辦法徹底轉(zhuǎn)變了黃海員工國企時期的思想觀念，讓黃海這個瀕臨破產(chǎn)的社會包袱變成了一架為社會造福的機器。2003年，黃海共上繳稅金4000多萬元，今年預(yù)計可上繳稅金7000多萬元。

　　第四個貢獻是從制度上杜絕腐敗現(xiàn)象。曙光重組黃海后，遇到了三件事情：一是黃海曾有個別老領(lǐng)導(dǎo)利用配套關(guān)系轉(zhuǎn)移貨款或抵頂債務(wù)；二是僅鐵屑等邊角余料處理，每年流失幾十上百萬；三是原黃海物資處有兩三個人，長年不上班，工資少一分也不行。對曙光來說，這三件事都是不可思議的?？梢?，由于制度漏洞，國有企業(yè)養(yǎng)肥了多少耗子。重組后，我們強化財務(wù)管理，堵住了貨款的不正常轉(zhuǎn)移，將邊角余料交由公司統(tǒng)一處理，堅決減掉閑崗，從制度上根除滋生腐敗的土壤。

　　透過曙光重組黃海的艱難歷程，至少可以得出三點結(jié)論：國有企業(yè)必須改革；國企改革的阻力來自國企自身；民企是國企改革的生力軍。當(dāng)然，只有對國企原有的觀念和機制進行脫胎換骨的改造，民企參與國企改造才有意義。

    追求重組改制的正效應(yīng)

    中國社科院工經(jīng)所國有經(jīng)濟研究室主任　羅仲偉

　　細致地觀察，人們不難發(fā)現(xiàn)，目前中國的國有企業(yè)和民營企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上處于不同的地位。產(chǎn)業(yè)鏈的上游，體現(xiàn)的是對生產(chǎn)資料和自然資源的控制，明顯由大型國有企業(yè)所壟斷。石油、電力、冶金和化工等典型的重化工業(yè)，仍然被政府通過國有企業(yè)掌握在手里，而民營企業(yè)則被各種各樣的準入門檻擋在業(yè)外，受到禁止或限制。不充分的競爭與市場的強大需求猛烈撞擊，造成了供給不足和壟斷企業(yè)的高額利潤。產(chǎn)業(yè)鏈的下游，反映的是直接面對消費者市場的激烈甚至殘酷的競爭，主要是眾多的民營企業(yè)在運營。稀薄的利潤使企業(yè)艱難度日，價格戰(zhàn)成為競爭的利器，明知兩敗俱傷也不得不為。而在某些離散型產(chǎn)業(yè)中，如汽車裝配、大型電子設(shè)備制造等因市場爆發(fā)性增長而利潤豐厚的部門，同樣是被大型國有企業(yè)壟斷，民營企業(yè)被生產(chǎn)目錄、技術(shù)標(biāo)準等產(chǎn)業(yè)政策拒之門外。
 
　　民營的曙光集團通過與國有的黃海公司進行資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組，得以用較低的成本跨越進入門檻，成功地獲得被管制或控制產(chǎn)品的經(jīng)營權(quán)，對于打破國有企業(yè)依賴政策優(yōu)勢維持對資源壟斷的局面，具有良好的示范效應(yīng)。

　　曙光集團作為一個民營上市公司，對黃海公司的重組之所以獲得初步成功，績效在短期內(nèi)就得到明顯改善，固然當(dāng)?shù)卣墓膭钆c積極推動，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略視野、責(zé)任感和果斷決策等主觀因素起到了重大作用，但還有兩個容易被人們忽視的客觀因素更值得注意。第一，曙光是東北本地的企業(yè)，與重組的目標(biāo)企業(yè)黃海同處一個城市，都是該市規(guī)模列在前幾位的工業(yè)企業(yè)；第二，從曙光和黃海的經(jīng)營業(yè)務(wù)來看，盡管前者擅長于汽車零部件制造，后者一直從事的是改裝車組裝，但都屬于汽車行業(yè)，相互之間對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)流程、市場營銷和文化氛圍等情況都較為熟悉，且過去就有一些業(yè)務(wù)往來和人員交流。事實上，這兩個客觀因素對重組是否能夠成功關(guān)系重大。

　　就筆者近來所做的一些調(diào)研表明，相比較而言，由本地區(qū)、本行業(yè)之間的企業(yè)進行重組將有效避免或減輕因重組可能帶來的種種震蕩，更有利于重組企業(yè)的穩(wěn)定，有利于業(yè)務(wù)的重組和調(diào)整，以及今后的企業(yè)文化整合，使之實現(xiàn)企業(yè)重組的應(yīng)有正效應(yīng)。

　　某些外部資本在參與國企改組、改造時，并不是真正想使國企因制度上的改變和優(yōu)質(zhì)要素的投入得以重新煥發(fā)青春，獲得市場競爭力，而更多的是看重國有企業(yè)有價值的存量資產(chǎn)或所擁有的較好地段的土地使用權(quán)，采取的是針對獲取這些有利資源，用這些資源獲得更大利益的投機行為。這樣的重組不僅不符合利用外部資本參與國有企業(yè)改制的初衷，反而可能帶來企業(yè)債務(wù)懸空、職工合法權(quán)益不落實、企業(yè)輕易脫離原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域或徹底喪失經(jīng)營能力等后遺癥，甚至?xí)砀嗟纳鐣栴}。在企業(yè)購并和重組的實踐中，這樣的實例人們并不鮮見，廣大國企職工對那些旨在掏空企業(yè)現(xiàn)有存量資產(chǎn)而不致力于企業(yè)長期發(fā)展的重組懷有深深的憂慮。

　　曙光對黃海的重組，著眼于借助本地資源獲得企業(yè)層面的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟，使深陷困境的國有企業(yè)經(jīng)改制得以恢復(fù)往日雄風(fēng)，有利于消除職工對外部資本的上述擔(dān)憂，盡快統(tǒng)一職工的思想，較為順利地推進深層次的改革，既滿足了利用外部資源推動國有企業(yè)改制的真正需要，又使企業(yè)重組的交易成本相對最小。這一經(jīng)驗，尤其值得在東北這樣老工業(yè)基地的國有企業(yè)改制中推廣。

　　值得指出的是，盡管曙光與黃海的重組目前看來是成功的、順利的，但是原國有企業(yè)存在的問題并沒有完全得到解決。遺留下來的問題若不能妥善處理，終將不斷積累而引起新的矛盾甚至危機。曙光、新黃海公司的領(lǐng)導(dǎo)集團和決策者的智慧、膽識和能力還將面臨考驗。