2009年3月1日下午，北京中苑賓館二樓的會(huì)議廳里，記者見到了書寫民營企業(yè)造車奇跡的臺(tái)州商人龐青年。他正在忙于迎亞運(yùn)、迎大運(yùn)的客車產(chǎn)品推介?！疤岬角嗄昶?，龐總有說不完的話，讓他說上半天都是沒有問題的?！庇捎跁r(shí)間關(guān)系，會(huì)議主持人打斷了侃侃而談的龐青年。

　　在客車界，龐青年似乎是半路殺出的“黑馬”，從1995年龐青年與北京北方車輛制造廠合資成立金華北方福來汽車公司，至今短短十幾年的時(shí)間，青年客車已經(jīng)成長為一家占領(lǐng)國內(nèi)單價(jià)130萬元以上豪華客車70%市場(chǎng)份額的客車企業(yè)。在行業(yè)內(nèi)，很具影響力。在此基礎(chǔ)上，它又在卡車和乘用車市場(chǎng)占有一席之地。

　　其成長之快、成就之大令人稱奇。這似乎和國內(nèi)其他實(shí)力雄厚的客車企業(yè)大不相同。放眼國內(nèi)一線客車企業(yè)，無論是宇通還是“三龍”，他們都經(jīng)歷了幾十年的技術(shù)和產(chǎn)品積淀，從而成就了今天的輝煌。那么，青年客車成功源于怎樣的市場(chǎng)策略和機(jī)遇呢？在國內(nèi)上百家客車企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，青年這樣一個(gè)民營的、成立時(shí)間短暫的企業(yè)何以如此成功？

　　選準(zhǔn)高端定位

　　“現(xiàn)在青年基本形成了自己的優(yōu)勢(shì)區(qū)域，雖然目前豪華客車需求不是很大，但是一直會(huì)有。從其產(chǎn)品來講，各別車型會(huì)與其企業(yè)產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)，但從企業(yè)層面講，它現(xiàn)在可能沒有真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！睂?duì)于青年客車在短時(shí)間內(nèi)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)這一現(xiàn)象，汽車行業(yè)資深品牌營銷專家曲濤如是說。

　　談起選擇準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，還要從1999年說起。這一年，龐青年接管了北方福來汽車公司，開始獨(dú)立經(jīng)營。作為一個(gè)企業(yè)的決策者，龐青年面臨這樣一個(gè)問題：新組建的尼奧普蘭公司市場(chǎng)的源頭在哪里？

　　經(jīng)過廣泛細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查，龐青年發(fā)現(xiàn)隨著社會(huì)發(fā)展，越來越多的人追求車輛的安全、舒適、豪華、快捷，而當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上極少有豪華大客車。這樣一個(gè)市場(chǎng)被這位精明的商人洞察到了。因此龐青年做了果斷的決定：生產(chǎn)130萬元以上的豪華客車！

　　當(dāng)時(shí)許多人尤其是不少車主都對(duì)此持懷疑態(tài)度。但是龐青年堅(jiān)信乘客才是市場(chǎng)的源頭，研究市場(chǎng)不能停留在車主的消費(fèi)觀念上，只有乘客滿意了，車主才有生意；車主賺錢了，公司生產(chǎn)的客車才有銷路。例如客運(yùn)市場(chǎng)，汽車是車主買去的，但車主買去的車又是提供給乘客坐的，所以乘客是客運(yùn)市場(chǎng)的源頭。通過對(duì)市場(chǎng)源頭的準(zhǔn)確把握，龐青年找準(zhǔn)了客車的市場(chǎng)定位。

　　合作而非合資

　　“合資企業(yè)不太好搞，而青年是合作，不是合資。這一點(diǎn)注定了它會(huì)走得比較順暢?！鼻鷿f。

　　在青年汽車集團(tuán)辦公樓的大廳中有這樣的標(biāo)語：整合全球資源，實(shí)施強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合；實(shí)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，打造三個(gè)平臺(tái)；拓展三大領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。從口號(hào)中，不難看出與外商合作在青年客車的發(fā)展中占有重要地位。

　　在和德國尼奧普蘭合作方面，青年客車采用直接用資金進(jìn)行技術(shù)引進(jìn)的方式。這在很大程度上避免了外方出技術(shù)，中方提供資金和廠房進(jìn)行合作帶來的諸多爭(zhēng)端。自1999年第一輛豪華大巴問世后，青年客車先后研發(fā)了“歐洲之星”系列、“星航線系列”、“歐洲之星VIP系列”、“洲際線系列”等豪華大客車。

　　曲濤向記者介紹，眾所周知，中國是一個(gè)產(chǎn)業(yè)低成本運(yùn)營的國家，這也決定了國際商用車企業(yè)來到中國，必須要有一個(gè)按中國市場(chǎng)出牌的過程。隨著國內(nèi)企業(yè)的成長和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)低成本的需求，國外高端產(chǎn)品被中端產(chǎn)品所代替。合資企業(yè)軟肋就在于成本問題。國外合資方不愿將技術(shù)真正交給中方，而核心技術(shù)和部件從國外進(jìn)口必將帶來成本的增加。這樣的矛盾使合資企業(yè)很難長遠(yuǎn)。從這一點(diǎn)講，青年客車的合作方案是十分明智的。

　　靈活的銷售手段

　　業(yè)內(nèi)人士分析說，國內(nèi)客車企業(yè)有一百多家，為什么青年客車能夠迅速“走紅”，其中企業(yè)內(nèi)部的原因是很重要的，確定地講，是領(lǐng)導(dǎo)人的原因。良好的決策者可以為企業(yè)提供最適合其發(fā)展的經(jīng)營手段。

　　青年集團(tuán)最初的銷售模式遭到業(yè)內(nèi)質(zhì)疑，并被認(rèn)為是“路子不正”。賣出一輛高檔客車，就換進(jìn)一輛客戶的二手車，由其代為銷售。這個(gè)看上去匪夷所思的銷售模式，為青年客車帶來了相當(dāng)豐厚的成果。

　　龐青年說：“我們先告訴客戶哪里有貨源，如何調(diào)度。告訴他建立物流之后，金融如何配套。同時(shí)我也可以為他提供資金，幫助用戶做經(jīng)營定位、成本測(cè)算?？傊翘峁┮粋€(gè)信息平臺(tái)，幫助他們決策。”

　　龐青年將這種銷售模式叫做“全贏的經(jīng)營理念”，也就是指企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中不僅考慮自己的利益，同時(shí)也主動(dòng)地考慮客戶的利益。這一銷售模式為青年客車打開市場(chǎng)發(fā)揮了重要作用。

　　相關(guān)鏈接

　　青年集團(tuán)發(fā)展歷史

　　1995年，龐青年、北京北方公司、金華經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，三方合資成立金華尼奧普蘭車輛有限公司，生產(chǎn)高檔客車。

　　1995年至1998年，金華尼奧普蘭廠共生產(chǎn)8輛客車，采用北方公司引進(jìn)的德國尼奧普蘭車型。

　　1999年，龐青年下決心單干。他通過股權(quán)并購，把金華尼奧普蘭車輛有限公司變成獨(dú)資公司。

　　2001年，金華尼奧普蘭引進(jìn)拳頭產(chǎn)品“歐洲之星”。

　　2003年，引進(jìn)“星航線”。金華青年集團(tuán)的尼奧普蘭系列已經(jīng)占據(jù)了中國豪華客車(單價(jià)130萬元以上/輛)行業(yè)近70%的市場(chǎng)份額。

　　2003年，青年集團(tuán)與德國曼、尼奧普蘭、采埃孚等公司的合作簽約。

　　2004年，金華青年入主貴航云雀，引進(jìn)日本富士技術(shù)，正式涉足轎車領(lǐng)域。

　　2006年，青年集團(tuán)與蓮花工程簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。

　　2007年，發(fā)布最新研制的豪華旅游客車。自此青年集團(tuán)正式進(jìn)軍旅游客車市場(chǎng)。