把技術(shù)儲(chǔ)備起來(lái)，放在貨柜里，有需求時(shí)，隨時(shí)都可從貨柜里拿出來(lái)用——邱峰希望以己之力改變當(dāng)前客車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)現(xiàn)狀。

　　恐怕連邱峰自己都不曾料到，他的職業(yè)生涯會(huì)在2004年發(fā)生翻天覆地的變化，但事情偏偏就這樣有些不可思議地發(fā)生了。 一直到2004年年底前，邱峰的頭銜都是南汽技術(shù)中心副主任、研究所副主任。如果你對(duì)這個(gè)名字仍然陌生，那么你至少應(yīng)該知道南汽那款經(jīng)典的1061車(chē)型吧？迄今為止，它已經(jīng)被售出了8萬(wàn)輛——這款車(chē)的設(shè)計(jì)者就是邱峰所在的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

　　2005年2月，42歲的邱峰只身來(lái)到位于蘇州的海格客車(chē)廠。盡管他做此決斷時(shí)，當(dāng)時(shí)南汽領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)多次挽留。 某種程度上，邱峰是看著海格客車(chē)一步步成長(zhǎng)起來(lái)的。早在1998年，海格客車(chē)還在老廠蘇州虎丘生產(chǎn)從大金龍拿過(guò)來(lái)的中客產(chǎn)品時(shí)，由于要從南汽購(gòu)買(mǎi)底盤(pán)，這家小廠開(kāi)始進(jìn)入他的視野。但那時(shí)的印象也僅僅停留在“小改裝企業(yè)”層面，與當(dāng)時(shí)發(fā)展如日中天的南汽相比，“不但產(chǎn)量和技術(shù)難以匹敵，甚至很難看到其發(fā)展前景”。

　　一晃就是4年。 未經(jīng)證實(shí)的說(shuō)法是，在國(guó)家機(jī)械工業(yè)部解散的前一天，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)簽署的最后一份文件就是批準(zhǔn)海格客車(chē)底盤(pán)生產(chǎn)資質(zhì)，至此，海格客車(chē)總算解決了“黑戶(hù)口”，成為名副其實(shí)的制造商。
 
　　全都裝在腦袋里 海格客車(chē)很快就表現(xiàn)出“老虎般的奔跑速度”。2003年6月，40萬(wàn)平方米的一期工程新廠房在蘇州工業(yè)園區(qū)建成投產(chǎn)；海格客車(chē)大型車(chē)部、中型車(chē)部、公交車(chē)部相繼成立；大巴生產(chǎn)線(xiàn)（10米以上車(chē)型）、中巴生產(chǎn)線(xiàn)（8米至10米車(chē)型）和中型車(chē)中巴車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)、羅莎車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)初具規(guī)模

　　但對(duì)于一家發(fā)展迅猛卻幾乎沒(méi)有任何儲(chǔ)備的年輕客車(chē)制造商而言，其在技術(shù)和管理方面的缺乏和危機(jī)始終是不言自明的。以技術(shù)中心為例，海格客車(chē)最初只是生產(chǎn)服務(wù)型的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，與質(zhì)量管理一起統(tǒng)稱(chēng)為技術(shù)質(zhì)量部。1999年它成立了技術(shù)部，7個(gè)人負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)工作。

　　直到2003年7月，海格客車(chē)才有了真正意義上的技術(shù)中心。但如何把技術(shù)、資源和員工有效地整合起來(lái)，卻是這家客車(chē)新銳勢(shì)力的新麻煩事。有著近20年技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)的邱峰顯然正是這樣的最佳人選。 接手海格客車(chē)技術(shù)中心時(shí)，邱峰手下只有60多個(gè)兵。這跟南汽上千人的技術(shù)中心規(guī)模相距甚遠(yuǎn)。但他遭遇的挑戰(zhàn)顯然不止這些：從卡車(chē)行業(yè)跨越到客車(chē)行業(yè)，他還不得不摒棄掉一些既有模式，摸索出最適合客車(chē)行業(yè)的技術(shù)管理模式。

　　盡管有充分的思想準(zhǔn)備，但這家客車(chē)后起之秀在技術(shù)基礎(chǔ)管理方面的薄弱仍然出乎他的意料。“我剛來(lái)時(shí)，發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)人員一般都不出圖，全都裝在腦袋里?！倍嗄暌院螅趯挸髁恋募夹g(shù)中心辦公大樓里，邱峰向《汽車(chē)商業(yè)評(píng)論》笑道，不僅僅是我們，這在客車(chē)業(yè)算是常態(tài)。 

　　改變開(kāi)發(fā)模式 從進(jìn)入公司的那一刻起，邱峰就拿起了“手術(shù)刀”：規(guī)范文件，理順流程，建立標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整制度，規(guī)劃產(chǎn)品。

　　他先拿基礎(chǔ)工作開(kāi)刀。比如，以前海格客車(chē)一直沿用一本流程卡來(lái)指導(dǎo)生產(chǎn)，由于分工不甚明確，各科室之間時(shí)有推諉扯皮之事發(fā)生，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)制造成本居高不下。邱峰過(guò)來(lái)后，完善了各類(lèi)車(chē)型的生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備文件16項(xiàng)，每年向圖庫(kù)補(bǔ)充產(chǎn)品圖紙上萬(wàn)張，使現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)有法可依，有圖可依。 再比如，PDM曾是技術(shù)部門(mén)可用可不用的軟件，但現(xiàn)在，它已經(jīng)成為大家不可或缺的工具。 邱峰做的第一個(gè)大手術(shù)是改變開(kāi)發(fā)模式。傳統(tǒng)的客車(chē)企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式往往是以車(chē)型劃分，大巴、中巴和公交產(chǎn)品平臺(tái)各成體系，每個(gè)體系下是相關(guān)的設(shè)計(jì)人員。其中也不排除在一些規(guī)模較小的企業(yè)里，設(shè)計(jì)者常常要充當(dāng)多面手角色，一款車(chē)從里到外，從上到下全由一個(gè)人負(fù)責(zé)。

　　這種模式的弊端顯而易見(jiàn)。比如一個(gè)負(fù)責(zé)大客制動(dòng)系統(tǒng)的技術(shù)員，他就不可能再去涉足中客或者輕客的制動(dòng)系統(tǒng)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模小，只有幾十個(gè)客車(chē)產(chǎn)品品種時(shí)，這種模式也尚可，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到幾百個(gè)品種，甚至上千個(gè)品種時(shí)，如何共享資源就成為難題。

　　邱峰導(dǎo)入的是在南汽的操作模式——按專(zhuān)業(yè)劃分，成立了車(chē)身、底盤(pán)、電器、焊裝、涂裝、總裝、準(zhǔn)備、工裝、綜合等9個(gè)專(zhuān)業(yè)科室。這樣在設(shè)計(jì)客運(yùn)、團(tuán)體、旅游、公交等不同的產(chǎn)品系列時(shí)，其相同部件的通用化程度就會(huì)越來(lái)越高。 將上述研發(fā)鏈的諸多流程串在一起運(yùn)作的是協(xié)同平臺(tái)。在研發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，設(shè)計(jì)人員通過(guò)共享平臺(tái)和共享數(shù)據(jù)，一方面可以提高效率，一方面能減少失誤頻次。 手術(shù)過(guò)程中的疼痛在所難免，因?yàn)檫@個(gè)鏈條需要建立大量的數(shù)據(jù)庫(kù)。這幾乎又是一項(xiàng)需要從頭開(kāi)始的浩大工程。更多時(shí)候，在技術(shù)中心，上百名員工只是在日復(fù)一日地重復(fù)一些繁瑣的工作。他們付出的勞動(dòng)很難在短期內(nèi)見(jiàn)到成效。如此一來(lái)，他們中的一些人便頗有怨言。

　　協(xié)同本非易事，也并非所有員工都能理解這個(gè)長(zhǎng)期積累的過(guò)程。所幸的是，邱峰一直在全力推進(jìn)，以至于有時(shí)候，他不得不自嘲自己像個(gè)孤獨(dú)的實(shí)踐者。 一些人是在很久以后才明白了邱峰的苦心。

　　“這樣做的最大好處就是，技術(shù)不會(huì)因?yàn)槿藛T的流失而流失?！彼f(shuō)：“我想再過(guò)多少年，不管是我離開(kāi)，還是誰(shuí)離開(kāi)，海格客車(chē)的技術(shù)都會(huì)一如繼往地向前，現(xiàn)在我們基本上做到了這一點(diǎn)?！?nbsp;

　　產(chǎn)品不再是問(wèn)題 邱峰正在著手準(zhǔn)備的第二個(gè)手術(shù)跟產(chǎn)品和市場(chǎng)有關(guān)，這是一個(gè)更高難度的手術(shù)。在此之前，客車(chē)制造商在這兩方面的表現(xiàn)一直乏善可陳：產(chǎn)品儲(chǔ)備少，而市場(chǎng)需求卻越來(lái)越多，越來(lái)越個(gè)性化。如何規(guī)劃產(chǎn)品，讓產(chǎn)品主動(dòng)地滿(mǎn)足市場(chǎng)，是他們面臨的共同困境。

　　遺憾的是，時(shí)至今日，不管是做車(chē)型還是做項(xiàng)目，他們的絕大部分精力都被用來(lái)應(yīng)對(duì)客戶(hù)，應(yīng)付市場(chǎng)?！拔覀兇_實(shí)是被市場(chǎng)逼得喘不過(guò)氣來(lái)。”接受采訪(fǎng)的一位客車(chē)制造商負(fù)責(zé)人如是說(shuō)。

　　這個(gè)問(wèn)題可以反過(guò)來(lái)問(wèn)，是不是客車(chē)制造商沒(méi)有好的產(chǎn)品滿(mǎn)足市場(chǎng)？答案是否定的，放眼全球，在中國(guó)這塊相對(duì)肥沃的土壤里，客車(chē)制造商最多，客車(chē)產(chǎn)品品種最為豐富——不僅如此，這些客車(chē)制造商們?nèi)匀贿€在拼命擴(kuò)大產(chǎn)能，仍然還在不遺余力地推陳出新。
　
　　這顯然是購(gòu)買(mǎi)者所樂(lè)意看到的。長(zhǎng)久以來(lái)，客車(chē)購(gòu)買(mǎi)者和制造商之間是一種微妙和復(fù)雜的關(guān)系，在幾十年的博弈中，購(gòu)買(mǎi)者一直占據(jù)上風(fēng)，至少目前看來(lái)，在今后較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，這種現(xiàn)狀還將一直持續(xù)——需要什么車(chē)型，需要哪種配件，全由購(gòu)買(mǎi)者說(shuō)了算，盡管他們提供的方案中常有瑕疵，甚至還有過(guò)失敗案例。 既然在短時(shí)間內(nèi)讓終端客戶(hù)改變無(wú)望，有沒(méi)有可能加大對(duì)上游配套商的話(huà)語(yǔ)權(quán)？回答也是否定的。

　　我們知道，客車(chē)就像家居裝飾，有70%至80%的部件來(lái)自配套廠，客車(chē)制造商更多的只是購(gòu)買(mǎi)過(guò)來(lái)，進(jìn)行組裝和匹配。這種方式?jīng)Q定了關(guān)鍵技術(shù)被掌控在配套商手上。如果沒(méi)有大的利益驅(qū)動(dòng)，或者受行業(yè)法規(guī)限制，誰(shuí)愿意做這種傷筋動(dòng)骨的事？ 惟一可行的辦法似乎就是加大產(chǎn)品規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃的儲(chǔ)備力度，在產(chǎn)品規(guī)劃有條清晰的主線(xiàn)，或者具有一定前瞻性的基礎(chǔ)上，再來(lái)改變這種長(zhǎng)期禁錮客車(chē)業(yè)發(fā)展的被動(dòng)局面。

　　這就是邱峰想達(dá)到的第二個(gè)目標(biāo)——把技術(shù)儲(chǔ)備起來(lái)，放在一個(gè)“貨柜”里，市場(chǎng)需要什么，只要去“貨柜”里取就行。不管市場(chǎng)如何變化，“貨柜”里都有充足的資源。 沒(méi)錯(cuò)，客車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的重大變革就藏在“貨柜”里。不管是從整車(chē)到系統(tǒng)，再到部件，還是反過(guò)來(lái)，從部件到系統(tǒng)，再到整車(chē)，“只要做到這一步，我的使命就算完成了?！鼻穹逭f(shuō)，因?yàn)榈侥菚r(shí)，產(chǎn)品不再是問(wèn)題。 他能走到心中的目的地嗎？