江汽的并購重組是系統(tǒng)整合，以“軟”整合入手，以文化整合為靈魂，引領(lǐng)管理整合，并以文化為載體，滲透先進(jìn)的管理理念，以管理整合為核心，貫穿整合全過程，最后導(dǎo)入資本收購的“硬”整合，對接無形資本整合和有形資本整合

    在全球范圍內(nèi)，并購已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實力、提高效率的重要手段。但是，許多企業(yè)并購后未能實現(xiàn)期望價值，據(jù)美國的一份權(quán)威資料表明，在西方發(fā)達(dá)國家，并購之后真正實現(xiàn)了良性發(fā)展的僅占全部并購案例的30%-40%，有相當(dāng)一部分并購失敗是由于缺乏有效的后期整合，從而導(dǎo)致雙方最終分手，不成妻、反成仇。

    安徽江淮汽車集團(tuán)公司（下簡稱江汽）在不到10年的時間內(nèi)，有近10例并購重組獲得了成功。從1996年12月接手合肥客車廠，進(jìn)軍客車市場開始，連續(xù)十多年年產(chǎn)銷增幅保持在50%以上，2001年超過5萬輛，2004年超過10萬輛，到2007年發(fā)展壯大為年銷售近18萬輛、年銷售收入過100億的綜合型汽車制造企業(yè)，形成了以江淮汽車為主體，客車、重工機(jī)械、零部件以及物流業(yè)比翼齊飛的4大板塊、兩項事業(yè)。這在國內(nèi)甚至國際企業(yè)中都十分罕見。

    整合安凱始于文化

    江汽是一家地方國有汽車企業(yè)，國有資本投入很小。在資本密集、人才密集、競爭激烈的汽車業(yè)要做大做強(qiáng)，一是要有較強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)制造能力，另一方面就是要有資本運(yùn)作創(chuàng)新能力。自1996年以來，江汽先后托管、兼并、收購，整體接收了多家破產(chǎn)企業(yè)，實現(xiàn)了對安徽省內(nèi)7家企業(yè)的改造。

    2001年，安徽省政府決定對汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，由此拉開了江汽集團(tuán)與安凱集團(tuán)公司兼并重組的序幕。2003年12月31日，江汽以1.74億元收購安凱汽車股份公司的28.12%控股權(quán)。此役使江汽在日后獲得了裂變式的發(fā)展。收購?fù)瓿珊螅麑Π矂P的重組既沒有大規(guī)模地進(jìn)行“換血”，也沒有匆忙地進(jìn)行資本和產(chǎn)權(quán)的對接，而是創(chuàng)造性地進(jìn)行了系統(tǒng)整合。凱因主要子公司經(jīng)營不理想，出現(xiàn)資金斷流，導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重虧損、瀕臨破產(chǎn)、負(fù)債高達(dá)8億元。如果直接從資本入手全面兼并，看似容易，但無法化解安凱多年形成的各種矛盾，甚至給江汽發(fā)展帶來極大的負(fù)面效應(yīng)。為此，江汽管理高層一致認(rèn)為只有從文化整合入手才是上策。

    首要問題是轉(zhuǎn)變觀念。培養(yǎng)員工“企業(yè)興衰，我有責(zé)任”的意識，樹立員工“與企業(yè)共同成長”理念，凝心聚力推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，這就必須樹立先進(jìn)的企業(yè)文化。而文化整合只能采用潛移默化的方法和步驟，江汽在文化傳導(dǎo)上采用先理念傳入，再推行企業(yè)制度文化，最后實現(xiàn)企業(yè)文化的對接，也就是同化、規(guī)范、融合三大步。

    部分安凱的員工過去吃慣了“大鍋飯”，對外來的先進(jìn)文化有一種排他心理，因此江汽非常注意文化導(dǎo)入的層次性。在企業(yè)文化的整合過程中，先傳入先進(jìn)文化的理念，讓員工耳熟能詳，建立對企業(yè)文化共同的認(rèn)知，實現(xiàn)在文化理念上的對接。通過建立溝通機(jī)制，使員工認(rèn)同公司的愿景，增進(jìn)員工對江汽發(fā)展的架構(gòu)和發(fā)展的前景有更深地了解，激發(fā)員工的發(fā)展信心，從而建立共同的信念，實現(xiàn)文化同化。

    在理念和管理文化上對接以后，逐步推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建和企業(yè)教育培訓(xùn)體系的建設(shè)，設(shè)立“40＋4”的工作學(xué)習(xí)制度，即在周一至周五工作40個小時，周六上午組織員工學(xué)習(xí)4小時，其中包括各種管理、合作的內(nèi)容。同時讓安凱的管理層進(jìn)江汽學(xué)習(xí)，然后帶著先進(jìn)的管理理念回到安凱，執(zhí)行有效的管理，通過這種學(xué)習(xí)型組織從理念上整合安凱，使安凱在企業(yè)文化和員工的精神面貌上發(fā)生深刻的變化。

    通過融合形成江汽與安凱共同的價值觀，促進(jìn)了職工隊伍的穩(wěn)定，減少了重組中的故障成本，創(chuàng)造性地對接企業(yè)的無形資本整合和有形資本整合。

    “1+1＞2”

    早在1997年，江汽集團(tuán)就拋出繡球贏得“合客”心;時隔數(shù)年，江淮又借道合肥客車公司攬廣東臺山客車廠入懷;步步緊扣，2003年9月集團(tuán)出資區(qū)區(qū)1.7億，在消化了安徽客車3億余元的債務(wù)后控股該公司，為江汽沖擊汽車界一流梯隊地位博了個頭彩。在控股安客之前，作為江汽利潤來源的底盤業(yè)務(wù)受到了市場的沖擊。底盤屬于中間產(chǎn)品，銷量關(guān)鍵看下家，一旦下家的業(yè)務(wù)擴(kuò)大，他們就會研發(fā)自己的底盤技術(shù)，所以只有將底盤與整車聯(lián)合起來考慮才會有出路。與安客的聯(lián)合對江淮來說是雪中送炭。

    安客“炭”送過來了，江汽的“火”也點起來了。首先，江汽對安客的殼進(jìn)行了清理。用了整整兩年多時間，對安客公司作了文化整合，管理整合，讓無形資本的整合引導(dǎo)有形資本的有效整合。對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也作了規(guī)劃——將單一的豪華型客車調(diào)整為以豪華客車為主打，推進(jìn)中高檔公交車、旅游車系列的開發(fā)。第二步，江汽又通過與安凱集團(tuán)進(jìn)行資產(chǎn)置換,對不良資產(chǎn)進(jìn)行了處置，公司經(jīng)營資產(chǎn)的質(zhì)量有了相當(dāng)?shù)母纳啤?/P>

    江汽有國內(nèi)先進(jìn)的底盤技術(shù)，1997年以后經(jīng)營合肥客車廠又積累了豐富生產(chǎn)管理經(jīng)驗，而這些為2003年成功整合重組安凱集團(tuán)打下基礎(chǔ)。目前江汽集團(tuán)擁有江淮汽車、安凱客車兩家上市公司，這在全國汽車工業(yè)企業(yè)中屬少有的。它不僅形成了產(chǎn)品開發(fā)、市場銷售等諸多方面的優(yōu)勢，而且在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上形成轎車、MPV、SRV、卡車、客車、底盤和發(fā)動機(jī)、變速箱等零部件為主導(dǎo)產(chǎn)品的門類齊全的綜合型汽車集團(tuán)公司。其中，客車底盤可保持國內(nèi)絕對第一的位置，客車形成韓國現(xiàn)代技術(shù)和奔馳賽特拉技術(shù)兩翼齊飛的格局。這樣，在商用車產(chǎn)能得到大幅度提升的同時，又促進(jìn)了安徽成為中國一流的商用車的生產(chǎn)基地，使江汽在商用車領(lǐng)域的龍頭地位更加鞏固。

    并購重組要發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，不能為大而兼并，為大而大，兼并重組后要能取長補(bǔ)短，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢互補(bǔ)，發(fā)揮資源的整合優(yōu)勢，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。江汽正是以產(chǎn)業(yè)鏈為整合主干并發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化效應(yīng)的，同時在技術(shù)的應(yīng)用和引進(jìn)、營銷系統(tǒng)、品牌延伸等方面有機(jī)整合。這種整合思路使得江汽在一連串的并購中實現(xiàn)了“1+1＞2”的效果。

    董事長左延安在江汽集團(tuán)成立之時提出的“系統(tǒng)思考，團(tuán)隊學(xué)習(xí)”的企業(yè)理念，在江汽集團(tuán)的整合發(fā)展中得到了有效的運(yùn)用和驗證。江汽兼并重組成功之奧妙，關(guān)鍵在于江汽的并購重組是系統(tǒng)整合，以“軟”整合入手，以文化整合為靈魂，引領(lǐng)管理整合，并以文化為載體，滲透先進(jìn)的管理理念，以管理整合為核心，貫穿整合全過程，最后導(dǎo)入資本收購的“硬”整合，對接無形資本整合和有形資本整合。以產(chǎn)業(yè)鏈整合為主干，發(fā)揮系統(tǒng)資源的整合優(yōu)勢，形成一條無縫對接的系統(tǒng)整合路線，使優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，取長補(bǔ)短，發(fā)揮出單個環(huán)節(jié)無法替代的整體整合裂變能量。薩德沙納姆在《兼并與收購》的開篇中明確指出:“收購和兼并通常使兩個相互獨立的具有不同公司特性、文化和價值體系的組織包容在一起。所以, 成功的收購兼并取決于不同組織之間如何進(jìn)行有效的整合?！?/P>