精益生產(chǎn)(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學(xué)院的專家對(duì)日本“豐田JIT(Just In Time)生產(chǎn)方式”的贊譽(yù)之稱。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品)；益，即所有經(jīng)營活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的生產(chǎn)組織體系和方式之一。

　　綜觀當(dāng)今中國的客車制造業(yè)，遍缺乏核心技術(shù)，產(chǎn)品“同質(zhì)化”的程度越來越嚴(yán)重，由此引發(fā)的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)使企業(yè)的利潤空間大大降低，競爭已經(jīng)處于白熱化的狀態(tài)。因此，利用優(yōu)良、高效、細(xì)致、個(gè)性化的客戶服務(wù)無疑成為了建立企業(yè)比較優(yōu)勢，增強(qiáng)客戶品牌忠誠度、拓展新市場的有效方式?？涩F(xiàn)實(shí)卻是，在客車產(chǎn)品高度“同質(zhì)化”的同時(shí)，絕大多數(shù)客車廠的客戶服務(wù)工作并沒有脫離傳統(tǒng)的“服務(wù)即維修”的模式，一樣呈現(xiàn)出高度的“同質(zhì)化”的局面。比如清一色的800電話、24小時(shí)服務(wù)、保姆式服務(wù)等等。但是，這些很大程度上停留在表面的服務(wù)形式，到底能為企業(yè)帶來多少的直接或者效益呢？根據(jù)筆者的調(diào)查判斷，目前國內(nèi)幾乎所有客車廠的客戶服務(wù)尚處于“花錢”階段，不可避免地受到成本的制約，如果過多地對(duì)客戶承諾，而自身的財(cái)力、物力達(dá)不到，只能使服務(wù)質(zhì)量打折扣，進(jìn)而引起客戶的不滿，降低忠誠度定會(huì)大打折扣。 如果長期的惡性競爭，結(jié)果只會(huì)是博弈的各個(gè)廠家利潤空間被惡性壓縮，進(jìn)而客車行業(yè)的健康發(fā)展和社會(huì)凈福利的損失。

　　因此，引入精宜化服務(wù)，把稀缺的資源精確地投放在有著不同需求的客戶服務(wù)上，個(gè)性化高效化地為各戶服務(wù)，有著重大的現(xiàn)實(shí)意義。
 
　　精益化服務(wù)(Lean Service)，即：把有限稀缺資源最大程度地發(fā)揮、高效精確地向客戶提供個(gè)性化服務(wù)。

　　那么。如何實(shí)現(xiàn)精宜化服務(wù)呢？我們知道，客戶是鮮活的人，有感情、有喜怒哀樂，每個(gè)客戶都有各自的優(yōu)、缺點(diǎn)。因此在與客戶的實(shí)際溝通中，要多從人性的角度來考慮客戶的真正需要和心理動(dòng)機(jī)，客戶看作是自己的親人、朋友、伙伴，以平等的人際溝通為準(zhǔn)則，才能真正理解和滿足客戶的需要，并為之提供相應(yīng)的人性化的服務(wù)方案，所謂“知我者為我解憂，不知我者謂我何求？”下面是筆者提出的具體方案：

　　一、解決浮在表面的問題，使服務(wù)系統(tǒng)處于相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)。

　　目前國內(nèi)大多數(shù)客車廠的客戶服務(wù)工作內(nèi)容幾乎就是售后服務(wù)，售后服務(wù)的內(nèi)容幾乎就是修理和“救火”。經(jīng)常會(huì)聽到一些同行朋友訴苦：“最近全國各地又是狼煙四起，把人搞的焦頭爛額”，可以說服務(wù)部門被動(dòng)地干著“亡羊補(bǔ)牢”的工作。我了解到有一知名度比較高的客車企業(yè)的大多數(shù)售后服務(wù)人員因整天疲于“救火”，常常面對(duì)客戶的抱怨，過激的言行舉止，心理上已對(duì)客戶產(chǎn)生了恐懼感，無論什么事情總是把當(dāng)?shù)鼐S修服務(wù)站推在最前面，自己則躲在背后，根本不敢親自與客戶近距離地進(jìn)行接觸交流，這樣的服務(wù)恐怕難以讓客戶滿意。
 
　　通過分析，我認(rèn)為經(jīng)常把服務(wù)人員搞的疲憊不堪一個(gè)最主要原因是產(chǎn)品質(zhì)量。有的企業(yè)片面追求新產(chǎn)品開發(fā)速度和效率，熱衷于創(chuàng)造行業(yè)“奇跡神話”，把一些不成熟的產(chǎn)品“迅速”推向市場、占領(lǐng)市場，然后通過用戶使用中出現(xiàn)的問題再做改進(jìn)。把市場當(dāng)作試驗(yàn)場；把企業(yè)內(nèi)部還沒解決的問題就推向市場，推給售后去解決，造成了售后服務(wù)人員的慌亂和逆反。
 
　　其實(shí)，對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量問題，我們可以分別按問題的突出程度和難易程度排序，客戶服務(wù)部首先從既突出又容易解決的問題著手解決，難度大的需要上報(bào)上一級(jí)乃至企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)解決，并且根據(jù)輕重緩急制定近期和長期的整改計(jì)劃。
 
　　只有將浮在表面的問題解決后、將突發(fā)事件頻次控制在一定范圍內(nèi)后，才能結(jié)束“被動(dòng)”式服務(wù)的歷史，走上精益化服務(wù)的道路。

　　二、改進(jìn)服務(wù)系統(tǒng)，降低成本

　　在客戶服務(wù)管理過程中，有的地方完全可以運(yùn)用工業(yè)工程(IE)這門學(xué)科工具來降低服務(wù)成本、提高客戶滿意度。例如：a. 售后配件的庫存，完全可以采用庫存理論的ABC法或計(jì)算機(jī)仿真技術(shù)(simulation)來確立最低安全庫存及補(bǔ)貨周期，使其既能及時(shí)滿足客戶的需求，又把庫存的總費(fèi)用控制到最低；b. 借助工程數(shù)學(xué)結(jié)合計(jì)算機(jī)編程，來確定配件定價(jià)既能使客戶欣然接受，又使企業(yè)收益最大化；優(yōu)化確立全國各地的配件中心庫及維修服務(wù)站的位置及數(shù)量，使其能最大限度地輻射需求點(diǎn)，又使其數(shù)量減少到最少； c. 通過對(duì)歷年的索賠數(shù)據(jù)分析，既可以適當(dāng)延長某些零部件的保修期比競爭對(duì)手長，而企業(yè)又無須付出更多的成本；等等。

　　三、進(jìn)行數(shù)據(jù)化管理

　　人們常說當(dāng)今時(shí)代是數(shù)字化的時(shí)代，同樣做好精益化管理、運(yùn)用IE都離不開對(duì)各種數(shù)據(jù)的挖掘。服務(wù)部門應(yīng)該詳細(xì)記錄各種服務(wù)中的數(shù)據(jù)并加以整理、統(tǒng)計(jì)、分析。比如通過對(duì)呼叫中心反饋的信息、數(shù)據(jù)，可定量地知道客戶對(duì)公司的不滿意主要有那些方面，各占比率是多少；通過對(duì)索賠數(shù)據(jù)整理統(tǒng)計(jì)，可以知道平均單臺(tái)車索賠額是多少；對(duì)當(dāng)前索賠額產(chǎn)生主要影響的因素有哪幾個(gè)；如果出現(xiàn)某些異常數(shù)據(jù)，則預(yù)示著服務(wù)活動(dòng)中出現(xiàn)了異?，F(xiàn)象，就需要去查找等等?？梢哉f透過數(shù)據(jù)可以對(duì)現(xiàn)階段服務(wù)水平進(jìn)行定量地、客觀地評(píng)價(jià)；透過數(shù)據(jù)不難找出影響服務(wù)品質(zhì)的主要因素有哪些；透過數(shù)據(jù)可以確立下一階段切實(shí)可行的服務(wù)品質(zhì)標(biāo)桿，而不是“拍著腦袋”來制定一些不切實(shí)際的服務(wù)指標(biāo)，要學(xué)會(huì)“向數(shù)據(jù)要管理。向數(shù)據(jù)要效益”，這一點(diǎn)競爭對(duì)手恐怕很難“原樣拷貝”。

　　四、促使企業(yè)向服務(wù)型組織的轉(zhuǎn)變

　　精益化生產(chǎn)的質(zhì)量管理的最大要求是全員參與，同樣在以客戶為中心的時(shí)代，也需要整個(gè)企業(yè)全員參與客戶服務(wù)工作，必須引入內(nèi)部服務(wù)理念。具體地講：企業(yè)內(nèi)部上級(jí)管理層與下級(jí)管理層之間，企業(yè)內(nèi)部的上一個(gè)部門與下一個(gè)部門之間，同級(jí)的各個(gè)部門之間，以及上一道工序與下一道工序之間等等，都應(yīng)該像一線的服務(wù)人員對(duì)待客戶那樣，是一種代表企業(yè)利益的服務(wù)主體與代表客戶利益的服務(wù)對(duì)象之間的關(guān)系，互為客戶；一線的服務(wù)人員的工作需要企業(yè)內(nèi)部其他部門的支持，如果企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門、各個(gè)管理環(huán)節(jié)之間相互沖突，不能協(xié)調(diào)一致，就會(huì)直接影響一線員工對(duì)外部客戶的服務(wù)。
 
　　目前幾乎所有客車廠的管理模式是一種金字塔型的下級(jí)絕對(duì)服從上級(jí)命令的軍事管理模型，這種模式帶來的結(jié)果是下級(jí)員工的絕對(duì)服從，主要向上級(jí)向經(jīng)理負(fù)責(zé)，客戶的需要顯然就至于次要的位置了。而現(xiàn)代化的企業(yè)管理應(yīng)該是以客戶的需要為中心，則應(yīng)該執(zhí)行一種“客戶是上帝，是真正的老板”的倒金字塔型的服務(wù)管理模式，這與精益化生產(chǎn)管理要求之一：“拉動(dòng)式(pull)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn) (JIT)，以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)”的理念不謀而合。

　　目前國內(nèi)年銷量較大的企業(yè)，按2萬輛算，我曾做過統(tǒng)計(jì)：通常一個(gè)客車廠的客戶結(jié)構(gòu)中，一個(gè)客戶一次購買5輛車以上的大客戶占整個(gè)客戶群數(shù)量的8%左右，所購車輛比率占銷量的30%左右，購買5輛以下的客戶，平均每個(gè)客戶購買1.3輛車。這樣估算下來，象宇通公司一年的購車的客戶大約是11700個(gè)，分配到全國31個(gè)省、直轄、自治區(qū)，平均每個(gè)省級(jí)區(qū)域的年購車客戶大約378個(gè)，如果再細(xì)分到每個(gè)地市(區(qū))級(jí)片區(qū)，每年的購車客戶數(shù)量會(huì)更少。因此每個(gè)服務(wù)人員針對(duì)其負(fù)責(zé)片區(qū)內(nèi)有限數(shù)量的客戶，完全有能力做到充分了解其真正需求，“對(duì)癥下藥”，提供個(gè)性化、恰如其分的服務(wù)。

　　樹立良好的服務(wù)品牌形象，不是僅僅喊幾句口號(hào)、搞一點(diǎn)表面形式上的工作就能鑄就而成的，而是需要廣大的服務(wù)人員乃至企業(yè)全體員工的實(shí)實(shí)在在的工作，一點(diǎn)一滴地積累。面對(duì)客車行業(yè)已進(jìn)入微利時(shí)代的今天，客戶服務(wù)工作只有與自身企業(yè)的實(shí)力和實(shí)際情況相結(jié)合，利用精益化管理這一武器，才能使服務(wù)品質(zhì)持續(xù)不斷地提高；才能使企業(yè)與客戶達(dá)成一種“雙嬴”的局面；也才能打造出富有自身特色的服務(wù)品牌文化。