安源客車是我國(guó)較早出現(xiàn)的一個(gè)客車品牌，前些年幾乎銷聲匿跡。但是最近一年多，這個(gè)品牌再次獲得業(yè)內(nèi)的高度關(guān)注。“鳳起安源，舞動(dòng)世界”的品牌定位，加上連續(xù)出口美國(guó)、澳大利亞、英國(guó)的業(yè)績(jī)，使一個(gè)原本老氣橫秋的品牌重新煥發(fā)了青春。

    安源客車的新生，在很大程度上得益于成功的品牌再定位。營(yíng)銷學(xué)之父菲利普·科特勒有一句名言：也許一種品牌最初的市場(chǎng)定位是適宜的，但當(dāng)“消費(fèi)者愛(ài)好偏移”或“競(jìng)爭(zhēng)品牌逼近”時(shí)，它可能不得不面對(duì)重新定位的問(wèn)題。

    對(duì)于我國(guó)客車企業(yè)，再定位并不是一個(gè)陌生的概念。上世紀(jì)80年代末、90年代初，宇通和金龍抓住公路客運(yùn)和旅游客運(yùn)市場(chǎng)興起的機(jī)會(huì)，快速調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，分別成為客運(yùn)用車和旅游用車市場(chǎng)的龍頭企業(yè)，從地方性品牌成長(zhǎng)為全國(guó)性中高檔客車品牌。可以說(shuō)，品牌再定位一直伴隨著中國(guó)客車的快速發(fā)展。

    一般情況下，品牌再定位主要有三個(gè)目的。在這三個(gè)方面，我國(guó)客車行業(yè)都有成功的案例。

    一是區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我國(guó)100萬(wàn)元以上高檔客車市場(chǎng)聚集著多個(gè)世界知名品牌，安全、舒適曾是這些品牌的共同訴求。它們長(zhǎng)著相似的面孔，以相近的價(jià)格向同類顧客出售近似的產(chǎn)品?？上В@個(gè)市場(chǎng)的年銷量始終徘徊在1800輛上下。就是這樣一個(gè)空間狹小、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，卻成長(zhǎng)出目前我國(guó)高檔客車的第一品牌———金華尼奧普蘭。在高檔客車市場(chǎng)陷入長(zhǎng)期低迷的情況下，金華尼奧普蘭客車的銷量連年上升，只用了不到四年時(shí)間，就成為中國(guó)高檔客車的“老大”。金華尼奧普蘭成功的關(guān)鍵，就是在強(qiáng)手如林的高檔客車市場(chǎng)找到獨(dú)特的品牌定位———做客運(yùn)企業(yè)的合作伙伴，尋求制造商、用戶、乘客、國(guó)家的多贏。清晰的再定位思路，形成了金華尼奧普蘭與其他高檔客車品牌的差異化。

    二是重新定義目標(biāo)客戶。安凱股份是我國(guó)最早的高檔客車制造企業(yè)之一，生產(chǎn)的凱斯鮑爾豪華客車一直享有非常不錯(cuò)的口碑，早期的賽特拉215車型至今仍在一些高速線路上使用。但是，受目標(biāo)市場(chǎng)容量的限制，安凱股份的客車銷量多年徘徊在200輛上下，陷入經(jīng)營(yíng)困境。2002年，安凱股份開(kāi)始實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，全面進(jìn)軍中低端客車市場(chǎng)。這時(shí)，安凱品牌面臨一次轉(zhuǎn)折，即從高檔客車品牌轉(zhuǎn)向中低端品牌，目標(biāo)客戶也相應(yīng)地從高速客運(yùn)企業(yè)轉(zhuǎn)向一般公路客運(yùn)、旅游、公交客戶。為此，安凱股份進(jìn)行了一系列宣傳活動(dòng)，對(duì)安凱品牌在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行重新定位。2003年，安凱股份的客車銷量歷史性地突破了1000輛，2006年更是達(dá)到3500輛，企業(yè)也在2004年扭虧為贏。最難得的是，重新定義目標(biāo)客戶后，安凱股份原有高檔客車市場(chǎng)并沒(méi)有受到太大影響。

    三是重塑品牌個(gè)性。安源客車就是這方面的典型。廣告大師奧格威曾說(shuō)：“最終決定品牌市場(chǎng)地位的是品牌本身的性格，而不是產(chǎn)品間微不足道的差異。”2006年，無(wú)錫安源以一連串市場(chǎng)拓展的組合拳，使安源客車這個(gè)老品牌成為當(dāng)年客車市場(chǎng)上最受矚目的新星。一個(gè)不到500人的三線企業(yè)，全年銷售客車近千輛，銷售額突破5億元。伴隨著市場(chǎng)的拓展，無(wú)錫安源也迅速完成了對(duì)安源客車品牌的再定位。他們以“鳳”自喻，頗有比肩“金龍”的豪氣。通過(guò)與“金龍”這一知名客車品牌的龍鳳對(duì)比，巧妙地突出了自己的品牌個(gè)性。

    品牌是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程，品牌定位也不可能一勞永逸，需要不斷根據(jù)市場(chǎng)需求和企業(yè)戰(zhàn)略的變化進(jìn)行調(diào)整。對(duì)目前仍然面臨生存困境的一些客車企業(yè)來(lái)說(shuō)，像金華尼奧普蘭、安凱股份、無(wú)錫安源這樣，實(shí)施包括品牌再定位在內(nèi)的戰(zhàn)略調(diào)整已是當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)然，品牌再定位不是對(duì)原有定位的一概否定，而是企業(yè)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的校正后，對(duì)原有品牌戰(zhàn)略的一次揚(yáng)棄。