從東風(fēng)襄樊旅行車公司（以下簡稱東風(fēng)襄樊）獲悉，截至5月份，客車銷售657輛，同比增長204.2%，客車底盤銷售同比也增長了7.8%。東風(fēng)襄樊三年實(shí)現(xiàn)銷售客車2500余輛，銷售底盤突破5萬輛。該公司還成功推出中國第一款擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的中置客車，通過了“中國中級客車第一側(cè)翻”，獲得進(jìn)入歐洲市場資格證等。

    穿著用戶的鞋走路

    “穿著用戶的鞋走路”，這是東風(fēng)襄樊新品開發(fā)的指導(dǎo)思想。該公司成立3年以來，特別重視新產(chǎn)品開發(fā)，在產(chǎn)品開發(fā)中不斷強(qiáng)化市場意識，緊跟市場用戶需求，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而大大提高了產(chǎn)品競爭實(shí)力。3年來，該公司的客車產(chǎn)品由原來單一的東風(fēng)蓮花，發(fā)展到現(xiàn)在的東風(fēng)金蓮花、陽光巴士、東方快車等多功能、全系列的產(chǎn)品格局，產(chǎn)品覆蓋商務(wù)、旅游、公路、公交等領(lǐng)域，行銷國內(nèi)32個(gè)?。ㄊ校?，并出口到俄羅斯、烏克蘭等國家?？蛙嚨妆P產(chǎn)品也由原來的6、7米向8米以上開發(fā)，形成了500多個(gè)系列，可滿足國內(nèi)外不同用戶的需求。

    東風(fēng)襄樊認(rèn)識到，只有敏銳地捕捉市場動(dòng)向，以最快的速度開發(fā)出市場急需的產(chǎn)品，才能贏得搶占市場份額的先機(jī)。2003年，東風(fēng)襄樊獲悉國家將要實(shí)施“村村通”工程，立即組建了“村村通”產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)，在規(guī)定的期限內(nèi)開發(fā)出了適銷對路的“村村通”產(chǎn)品，于當(dāng)年銷售客車底盤3000余輛。

    東風(fēng)襄樊的新品開發(fā)在緊貼市場的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新開發(fā)模式。東風(fēng)襄樊采用強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的開發(fā)模式，不僅提高了開發(fā)質(zhì)量，降低了開發(fā)成本，而且大大縮短了開發(fā)時(shí)間。2004年底，東風(fēng)襄樊得知四川某客車廠急需開發(fā)雙燃料CNG客車底盤，主動(dòng)與之聯(lián)系，雙方簽訂了合作開發(fā)CNG客車底盤的協(xié)議。經(jīng)過雙方產(chǎn)品開發(fā)人員的不懈努力，只用1個(gè)月時(shí)間便開發(fā)出了的CNG底盤，此產(chǎn)品投入市場后極為搶手。2006年初，在開發(fā)中置公交客車底盤的過程中，東風(fēng)襄樊產(chǎn)品開發(fā)人員和東風(fēng)懸架彈簧股份有限公司的技術(shù)人員加強(qiáng)溝通和合作，共享零部件資源，借助其力量對全氣囊空氣懸架系統(tǒng)進(jìn)行了同步開發(fā)、制造，為新產(chǎn)品開發(fā)贏得了寶貴的時(shí)間。

    打好營銷組合拳

    在東風(fēng)襄樊客車商務(wù)部，客車銷售接待大廳經(jīng)理張育新桌上的電話響個(gè)不停。據(jù)他介紹，目前該公司客車6月份的訂單已達(dá)100多輛，銷售十分火爆。

    據(jù)悉，東風(fēng)襄樊在營銷方面完善營銷模式，開展服務(wù)營銷、市場營銷和網(wǎng)絡(luò)營銷。大力實(shí)施有效營銷組合，特別把售后服務(wù)作為提高企業(yè)核心競爭力來推進(jìn)，靠把握市場、擠占市場來提高經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、市場狀況及競爭對手情況，全面策劃品牌推廣策略，使之取得事半功倍的效果。

    東風(fēng)襄樊推行了項(xiàng)目管理，調(diào)動(dòng)市場銷售人員的積極性。在客車和底盤銷售部門推行了銷售輛份工資制。極大地調(diào)動(dòng)了銷售人員的工作自覺性，取得了較好的成效。

    今年，東風(fēng)襄樊通過采取調(diào)整商務(wù)代表激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施“雙心”工程（讓在外的商務(wù)代表安心，讓商務(wù)代表的家屬放心），積極推動(dòng)客車項(xiàng)目，優(yōu)化管理流程，提高工作效率等各項(xiàng)措施來最大化地調(diào)動(dòng)員工積極性，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力，從而保證客車和底盤銷量的穩(wěn)步增長。在營銷網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)方面，經(jīng)過幾年的努力，銷售區(qū)域從最初的湖北、湖南、安徽等五個(gè)省，發(fā)展到現(xiàn)在的18個(gè)省，涵蓋了全國大部分地區(qū)。

    東風(fēng)襄樊將全國重點(diǎn)客車制造廠家的產(chǎn)品特點(diǎn)歸類制表，進(jìn)行看板供貨，生產(chǎn)計(jì)劃一周調(diào)整一次，特殊情況一周進(jìn)行多次調(diào)整，直到滿足用戶需求為止。對重點(diǎn)大客戶，專門設(shè)立了駐廠服務(wù)站，技術(shù)和服務(wù)人員長期駐廠服務(wù)，使服務(wù)貫穿到客戶的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造、調(diào)試全過程。

    效率是價(jià)值鏈加速器

    效率是管理的靈魂。東風(fēng)襄樊建立了扁平化組織機(jī)構(gòu)，減少了信息溝通時(shí)間；提出了四小時(shí)復(fù)命制，要求“事事有著落，件件有回音”；公司以推進(jìn)QCD改善為重點(diǎn)，在底盤生產(chǎn)方面，靈活組織，快速應(yīng)變；在客車生產(chǎn)方面，進(jìn)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書編制，規(guī)范操作程序，提高工作效率，滿足市場需求；在質(zhì)量控制方面，以質(zhì)量改進(jìn)為重點(diǎn)，及時(shí)將用戶和售后服務(wù)反饋的信息進(jìn)行分析和改進(jìn)；在生產(chǎn)保障方面，運(yùn)用QCD思想、方法、工具，嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，力求減少無效勞動(dòng)。

    該公司總經(jīng)理朱文燦在闡述效率時(shí)說，企業(yè)的管理行為始終都要以盡可能少的資源盡可能多地完成預(yù)期目標(biāo)，追求組織資源的有效利用。他說，東風(fēng)襄樊一直圍繞著效率做文章，要求生產(chǎn)講究效率、工作突出重點(diǎn)、會(huì)議計(jì)算成本，保證了產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售、服務(wù)整個(gè)價(jià)值鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，使效率成為東風(fēng)襄樊價(jià)值鏈的“加速器”。