2005年，我國汽車行業(yè)整體增速放緩，全國14家重點汽車企業(yè)中，惟有高舉自主品牌的安徽江淮汽車集團有限公司一家保持利潤增長，并且增長幅度超過了30％。2005年，江淮汽車銷售超過15萬輛，瑞風商務(wù)車銷量雄居MPV市場榜首，客車底盤占據(jù)了國內(nèi)40％的市場份額，江淮輕卡排名行業(yè)第二。

　　江淮的成功依靠的是管理機制的創(chuàng)新，這種“內(nèi)生”機制，使得江淮無論在“順市”還是在“逆市”的環(huán)境下，總能應(yīng)對自如，搶奪市場先機。

　　十年打造學習力

　　江淮原是一家地方小企業(yè)，年產(chǎn)銷汽車不足千輛，且處于虧損狀態(tài)。上個世紀九十年代，江淮在突破重圍中意識到，在規(guī)模、人才和技術(shù)上，江淮無法同國內(nèi)外大公司競爭，但在學習力的培養(yǎng)上，則與他們處于同一起跑線。

　　從1996年開始，江淮通過締造學習型組織激活人力資源這一最活躍的要素，以學習力的提升帶動企業(yè)戰(zhàn)略決策能力、創(chuàng)新能力、資源整合能力、執(zhí)行力和應(yīng)變能力的全面提升，演繹企業(yè)從小到大、從弱到強的發(fā)展歷程。

　　江淮實施由塔基、塔身和塔尖三部分組成的金字塔型學習力培養(yǎng)工程：塔基指全體員工。要求員工每周工作40小時，利用業(yè)余時間或節(jié)假日集中學習4個小時。塔身指中高層干部。集團每年分批選送中高層干部到公司的學習基地封閉式學習一段時間，對其進行管理能力、創(chuàng)建學習型組織等內(nèi)部的培訓。江淮還把參與輪訓作為中層干部下一年繼續(xù)聘用的必要條件之一。塔尖指高管人員和學科帶頭人，集團對他們進行重點培養(yǎng)。

　　系統(tǒng)培訓側(cè)重于個人能力的提升，為把個人的學習力轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的學習力，江淮有意識地推進各種類型團隊反思、反饋和共享系統(tǒng)的建立，形成全方位溝通渠道。江淮通過案例分析會、深度暢談會、標桿學習和顧客滿意度調(diào)查等活動，培養(yǎng)員工反思的習慣。通過反思，由過去的“歸罪于外”變?yōu)椤安檎易约旱牟罹唷?；由過去的“著眼于微觀和局部”變?yōu)椤罢驹谙到y(tǒng)上看問題”。

　　管理落實三“精益”

　　在沒有國家投入的情況下，江淮憑借精益投資、精益設(shè)計和精益生產(chǎn)，把一個凈資產(chǎn)為負數(shù)的地方小企業(yè)發(fā)展成為一個大型汽車企業(yè)集團。

　　與別的汽車企業(yè)熱衷于投資引進最新、最先進的技術(shù)和生產(chǎn)線不同，江淮精益投資強調(diào)的是與自身實際水平的結(jié)合，力爭讓每分錢的投資都產(chǎn)生效益。企業(yè)提出了“有限平臺，多種規(guī)格，揚長避短，有所不為”的投資策略，從客車底盤起步，到輕卡、商務(wù)車、客車和重卡，步步為營快速推進，使江淮創(chuàng)新項目的成功率達到100％，體現(xiàn)了投資效益的最大化。

　　有一年，江淮要上一條新的涂裝線，總投資需要3000多萬元，按常規(guī)需要3年時間才能完成，江淮破天荒地決定把面漆和底漆分開施工。企業(yè)先投資800萬元上了一流的面漆線，讓其和原有的底漆線配套使用，僅用了10個月就投入了生產(chǎn)，然后，與新模具配套，再上一流的底漆線。此時，先期建好的面漆線已經(jīng)能為其他項目創(chuàng)造效益了，等到新的涂裝線全面建成，正好與剛換型的新型輕卡配上套。

　　在精益設(shè)計方面，江淮實行了輕卡轎車化設(shè)計戰(zhàn)略，也就是在卡車的整體設(shè)計上融入轎車的設(shè)計理念，將轎車的性能和卡車的功能融為一體。通過優(yōu)化設(shè)計提高了整車的舒適性、安全性和環(huán)保性，使駕駛卡車如駕駛轎車般輕松、愉悅。這種新概念輕卡車在市場亮相后，訂單紛至沓來，價格比同類產(chǎn)品高出5％－10％左右。

　　在生產(chǎn)過程中，江淮集團嚴格執(zhí)行精益生產(chǎn)的理念，最大限度地降低成本，為此，江淮集團成功建立了MRPⅡ生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)。在我國企業(yè)實施MRPⅡ的成功率目前只有20％，因為這個從美國引進的管理軟件與中國現(xiàn)實環(huán)境尚存在一定沖突。為了解決沖突問題，江淮創(chuàng)造性地提出“雙向位移”理念，即一個方向適當降低硬件水平，減少投入；另一個方向?qū)芾砹鞒踢M行重組改造，提高管理水平。通過應(yīng)用該系統(tǒng)，江淮集團從物料采購、產(chǎn)品銷售到生產(chǎn)計劃實現(xiàn)了全過程計算機管理。其中部分生產(chǎn)線按精益化思想，實現(xiàn)了以總裝線為主線的拉動式計劃，還實現(xiàn)了總裝廠每日工位物料計劃生成和庫存出庫業(yè)務(wù)批處理，公司34個庫房、1．9萬個項目全部實現(xiàn)了甩賬本管理，大幅度提高了生產(chǎn)管理效率和庫存處理效率。

　　形成群落優(yōu)勢

　　江淮集團意識到，靠打壓上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商的贏利空間來求得發(fā)展只是一時的，企業(yè)必須和上下游共同打造一條互惠互利、相互合作的生態(tài)價值鏈，用文化、技術(shù)和管理等把大家結(jié)成一個“企業(yè)生態(tài)群落”，形成群落競爭優(yōu)勢。

　　對于上游供應(yīng)商，江淮集團一方面用嚴格的同步技術(shù)標準管理，另一方面又讓利于供應(yīng)商。江淮集團先后通過了

　　ISO9000質(zhì)量體系認證、

　　ISO14001環(huán)境體系認證、

　　ISO10015國際培訓體系認證，以體系質(zhì)量來保障產(chǎn)品質(zhì)量。江淮集團還把供應(yīng)鏈企業(yè)的同步認證作為準入平臺，一方面確保了產(chǎn)品品質(zhì)，同時也促進了上游供應(yīng)商技術(shù)水平的提高。

　　國內(nèi)一些制造企業(yè)為了降低庫存，以準時制生產(chǎn)為由，與零配件企業(yè)采用“上線”和“下線”兩種結(jié)算方式，即零配件上生產(chǎn)線時或在生產(chǎn)線被裝配成為合格成品時才結(jié)算，把庫存的壓力轉(zhuǎn)移到了零配件企業(yè)身上。然而江淮集團非常看中供應(yīng)鏈整體的競爭力，在上商務(wù)車項目時，毅然采用入庫結(jié)算的方式，獨自承擔庫存壓力。一方面減輕了供應(yīng)鏈上游的負擔，同時也促使自己改進內(nèi)部管理來化解庫存壓力。