40歲的鄔學斌是福田汽車的總設(shè)計師兼汽車工程研究院院長，他的手下有1600人的研發(fā)團隊，他剛簽了8000萬元研發(fā)設(shè)備的訂單，而新的研發(fā)大樓也正在興建中，他甚至有些夸張地說，福田就是他的天堂。

　　這位曾在福特工作12年的美籍華人，因為愛國熱情，最后還是回到國內(nèi)，但開始選擇的并不是福田，而是奇瑞，打動鄔學斌從蕪湖來北京的正是求賢若渴的福田汽車總經(jīng)理王金玉。

　　作為福特的轎車專家，鄔學斌似乎和以生產(chǎn)商用車為主的福田并不搭調(diào)，但這其中也隱含了福田未來五年更大的設(shè)想——進軍乘用車。

　　雖然這還是一個夢，但我們對于福田汽車的解讀，不妨先從福田的研發(fā)人員開始。

　　人才的得與失

　　采訪中，有人告訴《英才》記者，在福田干很“累”，因為周六不休息已經(jīng)成為福田一條不成文的規(guī)定，“五一”、“十一”、春節(jié)開會也成為福田高層的節(jié)日便飯?？墒撬哺嬖V記者，用9年完成別人幾十年的積累，就是福田人“干”出來的。

　　福田常務(wù)副總經(jīng)理張夕勇告訴《英才》記者：至今，福田已舉行了47期全國招聘會，3000多名英才被納入麾下。至今公司延攬了7名長期雇員式華人專家，同時，還將引進10多名長期雇員式外籍專家。2005年，福田招聘1200人，成為福田歷史之最。

　　反觀福田的人才擴張，每一步都是走在戰(zhàn)略擴張之前，從輕卡到重卡，再到客車、SUV，沒有各種人才的加盟，福田不可能有如此神速的發(fā)展。今年，隨著國家宏觀經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型及“十一五”計劃的展開，福田也進入新一輪調(diào)整期，正在為下一步發(fā)展進行有目的的人才儲備。

　　其實，福田也有過人才的流失，采訪中王金玉從抽屜里拿出一份50人左右的表格，歷數(shù)所有離開福田的人，他告訴記者：“很多媒體都報道福田人才大面積流失，其實在如今市場經(jīng)濟條件下，人才已經(jīng)市場化了，人才的流動是非常正常的現(xiàn)象。福田這些年，面向市場招聘了很多人才，既有來自于福特、通用這樣的世界知名企業(yè)，也有來自于國內(nèi)知名的公司。人才市場化，對于企業(yè)來說，就是有進有出，不能只進不出，也不能只出不進，人才需求需要保持一種動態(tài)的平衡，這樣的企業(yè)才更有創(chuàng)新和活力。”

　　對于離開福田的人才，王金玉從言談舉止中表現(xiàn)出很深的感情：“離開福田的50幾個人的名單我都清楚地記在心里，他們都是在福田創(chuàng)業(yè)之初加入福田的，對于福田的發(fā)展做出了很大的貢獻。他們和我個人的感情非常好，我和他們一直都保持了聯(lián)系，每每想起他們，心里真是很留戀。”

　　談到對離開福田的人才的感受時，王金玉說:“他們雖然不在福田工作了，但是我想在福田的工作經(jīng)歷他們也一定會非常難忘，是福田這樣的企業(yè)培養(yǎng)了他們。他們在新的工作崗位上，運用自己的聰明才智，為行業(yè)、為國家、為社會繼續(xù)貢獻自己的力量。比如福田公司原副總經(jīng)理李鋒，調(diào)入奇瑞汽車后，大刀闊斧的改革，有力地推進了奇瑞汽車的市場發(fā)展和品牌建設(shè)。我想這既是他個人能力和價值集中所在，在福田汽車的積累也起到一定的作用。人才為誰使用，為誰工作并不重要，重要的是能夠為國家和社會做出貢獻，也就夠了。福田曾經(jīng)培養(yǎng)了優(yōu)秀的人才能夠成為社會的人才，我認為是非常值得的，這是福田的榮譽，也可以說是福田回報社會的一種方式吧?！?/P>

　　吸引來人才，那么怎樣用好人才，也成為很多企業(yè)的難題。福田在用人機制方面做了創(chuàng)新，“積極培養(yǎng)，能上能下、主動調(diào)整”是福田人才戰(zhàn)略的核心。加盟福田的人才，80%以上是對原有企業(yè)做出巨大貢獻的，他們來到福田以后，在新的機制和體制下，進一步學習福田的管理、創(chuàng)新和文化，迅速地得到轉(zhuǎn)化和提高。據(jù)了解，福田公司主管營銷的副總經(jīng)理王向銀，在進入福田之前，是一個純粹的技術(shù)型干部，進入福田之后，涉足營銷管理，開始擔任長沙分公司經(jīng)理，主管銷售，后又負責組建福田長沙汽車廠，由營銷轉(zhuǎn)移到經(jīng)營管理，任常務(wù)副廠長，2004年10月任廠長，2004年12月，又擔任公司總經(jīng)理助理兼長沙汽車廠廠長。2005年1月兼任汽車工程研究院院長，對公司技術(shù)研發(fā)體系深入了解；之后不久擔任公司副總經(jīng)理，2005年6月分管營銷，兼任營銷公司總經(jīng)理。經(jīng)過有意識地一步步培養(yǎng)，王向銀在福田得到了極大的鍛煉和提升，成為公司既懂技術(shù)，又懂營銷的高層經(jīng)營管理者。

　　在福田公司，與王向銀有著類似經(jīng)歷的還有很多人，企業(yè)通過不斷地培養(yǎng)和調(diào)整，使得他們由最初或只懂銷售、或只懂技術(shù)的單一業(yè)務(wù)管理者鍛煉成長為既懂技術(shù)、懂營銷，又懂管理的優(yōu)秀經(jīng)營管理人才。采訪中，很多人表示：福田公司為他們的發(fā)展提供了不斷需要跨越的舞臺，能夠充分施展個人的理想和抱負，實現(xiàn)自己的價值。

　　模式的利與弊

　　2005年對福田汽車來說并不是最好的年份，因為國家新一輪宏觀調(diào)控，汽車領(lǐng)域出現(xiàn)了大的滑坡。不僅是商用車，就連一汽大眾也出現(xiàn)了前所未有的虧損局面，而商用車領(lǐng)域的老大——福田汽車，也遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，2005年產(chǎn)銷量增速緩慢，在重卡上表現(xiàn)尤為明顯。

　　面對新的挑戰(zhàn)，福田采取了管理架構(gòu)的調(diào)整，確定了“集團+SBU(SBU為Strategical Business Unit的縮寫，即戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位)”的管理模式，將研發(fā)、采購、質(zhì)量控制、營銷/服務(wù)等經(jīng)營要素集中管理，將生產(chǎn)經(jīng)營要素放在BU進行運作，使公司各類管理更清晰、更合理。

　　福田選擇這樣的管理模式也是其不斷調(diào)整的結(jié)果。余東華副總經(jīng)理介紹說：自創(chuàng)業(yè)之初，福田一直實行SBU管理，其優(yōu)勢便是發(fā)揮其靈活性，適應(yīng)以“以客戶價值為中心”的經(jīng)營理念。但是隨著企業(yè)發(fā)展壯大，分散的事業(yè)部制，使得集團規(guī)模效益難以顯現(xiàn)，企業(yè)資源無法有效共享。所以我們在部分較小或剛起步項目上保持SBU模式，這就是建立這種模式的初衷。

　　從集團模式上來說，福田在戰(zhàn)略管理上把集團模式劃分為戰(zhàn)略設(shè)計、支持服務(wù)、價值鏈運營控制三組模塊，從整體上對歐曼、時代、奧鈴、風景、歐馬可五大系列進行管理；而對南北工程車、歐V客車、專用車三個項目實行SBU管理，從而既實現(xiàn)了公司的規(guī)模優(yōu)勢又有效地保證了SBU的靈活性。

　　同時，福田從四年前就已經(jīng)有步驟地學習推廣豐田的TPS(Toyota Production System)管理模式。

　　“豐田TPS強調(diào)任何對資源的占有都會降低效率，從原料進廠、到生產(chǎn)、營銷，再到銷售商，盡量縮短過程周期，這是非常重要的指標。同時我們提出訂單生產(chǎn)方式，由推動式變?yōu)槔瓌邮?。而以上兩點想要有效地施行，就是要進行企業(yè)制度的流程再造，這點上我們也借鑒了通用、奔馳的很多東西。”余東華認為以上三點是福田正在做和今后要做的事情。

　　其實，福田推行的這種模式，在很多制造型企業(yè)都在推行，但是其中大部分卻阻力重重，原因很大一部分是來自內(nèi)部的阻力。因為流程再造會觸及各個方面的利益，不讓占有資源，也會讓某些人或部門喪失既得利益?？墒?，為何這種在很多民營企業(yè)都無法推演的管理模式能夠在福田這樣一家國有企業(yè)得以演進正常呢？

　　余東華告訴記者：“這得益于福田文化中強壯的創(chuàng)新基因。”他告訴記者：福田跟很多企業(yè)不同，福田9年，每年都高速發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)在不斷變化，人也在隨之不斷變化，今天我是你的老板，可能明天我就是你的下屬，每一次調(diào)整總會有上有下，有部門的調(diào)整，有新人的加入，你不適應(yīng)就要被淘汰，在“變”是一種“常態(tài)”下，抵抗的力量就會很容易粉碎。

　　整合的張與弛

　　在福田有兩類人薪酬最高，一類是研發(fā)人員，另一類是市場營銷人員。而這也體現(xiàn)了福田抓住產(chǎn)品技術(shù)和市場營銷兩頭的管理重點。

　　采訪中有人給記者講了一個故事：在對美國某汽車廠的考察訪問中，一天下起了小雨，但是王金玉還是出去堅持每天的晨跑，可是回來時全身已經(jīng)濕透了，同行人員不解地問：“外面的雨有這樣大嗎？”王金玉笑答：“我看見不遠處有輛專用車，就跑過去研究了一會兒?！庇纱丝梢?，技術(shù)出身的王金玉對于研發(fā)的熱情非比尋常。

　　雖然如此，王金玉并沒有因為對技術(shù)熱衷而打亂了以“客戶價值為中心”的策略和步驟。雖然，他聘請以研發(fā)轎車擅長的鄔學斌，勢必是要進入乘用車領(lǐng)域。但是，目前似乎還沒有明確的跡象表明這一計劃會在何時施行。

　　然而，與王金玉的冷靜相比，海外歸來的鄔學斌則充滿了開發(fā)乘用車的動力和激情。采訪中，鄔學斌告訴記者：“中國有廣闊的乘用車市場，但是并不代表中國就有強大的乘用車制造企業(yè)，而中國要想樹立自己在乘用車的地位，成敗也就在未來的三到五年之間?！?/P>

　　王金玉與鄔學斌兩人一個冷靜，一個熱情的反差究竟是怎樣的戰(zhàn)略構(gòu)思，現(xiàn)在還不得而知。但是或許王金玉越是冷靜，鄔學斌就擁有越高的熱情，這可能也是王金玉的另一重用人之道。

　　從現(xiàn)實來講，王金玉對于進軍乘用車的擔心也不乏證據(jù)，他常常提到一個問題：“中國老百姓支持不支持自主品牌？好像60%—70%的人支持。但是說如果買，拿錢買這個汽車，到底買不買？結(jié)果6%的人說買這個汽車，有94%的人說不買?！倍侵许n兩國對于國產(chǎn)乘用車截然相反的態(tài)度，讓王金玉不敢輕易試水。

　　福田研發(fā)的另一個特點就是整車研發(fā)分為兩級，一級是汽車工程研究院，做專門的技術(shù)上的工作；二級研發(fā)叫做商品改進，滿足客戶的要求，由營銷公司來負責牽頭，同時也與營銷公司在一起辦公。

　　王向銀告訴記者，這樣劃分更有利于對市場變化作出最快速的反應(yīng)。而王向銀的另一個驕傲的是：福田汽車四個品牌成為“神六”火箭的指定運載車、搜救車和野外作業(yè)車，在他的辦公室里，神舟六號火箭的模型最為吸引人的目光。

　　在最令人頭痛的渠道整合方面，福田也是根據(jù)企業(yè)規(guī)模的擴大，不斷地進行調(diào)整。而這也源于福田與渠道建立的良好關(guān)系。

　　福田創(chuàng)立之初，便有“百家法人造福田”神奇?zhèn)髡f，至今仍為人們津津樂道。福田的100家法人股東中，有55家主機配套廠，45家經(jīng)銷企業(yè)，分布于全國13個省、市和自治區(qū)。福田以產(chǎn)權(quán)和產(chǎn)品為紐帶，將福田公司與供應(yīng)商和經(jīng)銷商緊密聯(lián)系在一起，形成戰(zhàn)略同盟關(guān)系。這是一個艱難的過程，被看作是一個成功配置資源的典型案例。

　　起步之初，這種緊密的紐帶也成為福田發(fā)展迅速的重要原因。但是，隨著規(guī)模的擴大，福田也在進行經(jīng)銷商的整合淘汰，按照王向銀的說法就是由“擺缸”變?yōu)槿嵝詳[缸，打破原有單一的分網(wǎng)營銷界限，把更多的車型給更有實力和效率的經(jīng)銷商經(jīng)營。

　　在品牌管理上，縱向上，福田把品牌分為母品牌、子品牌、副品牌三級體系，橫向上分為高中低三個檔次，做到有效的市場區(qū)隔。同時福田也成為第一家成功導入BIS(品牌識別系統(tǒng))的中國國內(nèi)汽車企業(yè)?，F(xiàn)在品牌價值達到119.32億元。

　　管理的進與退

　　究竟企業(yè)里的黨委能發(fā)揮什么作用？很多國有企業(yè)都進退兩難，但是在福田黨委卻是任何部門都不能離開的好幫手。

　　一次，福田汽車黨委副書記趙景光帶領(lǐng)黨委職能部門和事業(yè)部黨委部分干部到兄弟企業(yè)考察學習，行前列了十幾家企業(yè)，但考察進行到一半，便撥轉(zhuǎn)返回。對此趙景光的解釋是：橫向比較一下，感覺福田黨委的工作是比較實的。

　　在很多國有企業(yè)，黨務(wù)工作似乎與生產(chǎn)實踐脫離很遠，但是在福田卻不是這樣。趙景光說，從公司成立開始，黨組織的工作重點就是經(jīng)濟建設(shè)，把經(jīng)濟工作當作黨的工作的起點和終點。

　　對福田這種國有控股的企業(yè)來說，這是為黨務(wù)工作拓展了新的領(lǐng)域和空間?！鞍腰h務(wù)做成業(yè)務(wù)，有定量，也有定性?！壁w景光講到福田的黨務(wù)工作，也有業(yè)績指標，也有模板流程，也有考核體系，不達標照樣要懲罰，干得好也有獎勵。

　　福田企業(yè)黨委的職能設(shè)計上突出了保證、保障、支持服務(wù)三大職能，同時規(guī)劃了政策目標、思想建設(shè)、組織建設(shè)、紀檢監(jiān)察、社會公關(guān)、創(chuàng)優(yōu)環(huán)境、民主維權(quán)、后勤服務(wù)八項業(yè)務(wù)。

　　趙景光舉例說：在福田，每年都有人才進入，而很多高級人才從全國各地來到北京，就有后顧之憂。比如戶口問題，再比如家屬安置，孩子上學、入托等問題，這些事情都是棘手又難辦的事情，福田就由黨委來做。“有困難找黨委”，趙景光說起黨委工作充滿了自信。

　　不僅僅這種小事情是由黨委來做，在福田，黨委被稱為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總設(shè)計師和思想領(lǐng)袖，工作觸角延伸到各個角落，“業(yè)務(wù)部門的需求，就是黨委的工作內(nèi)容”，趙景光這樣來概括黨委工作和經(jīng)濟工作的關(guān)系。

　　2004年11月，福田歐V大客車下線。因為大客車消費群體中組織市場占有很大的比重，在市場推廣初期，公司黨委專門列出了專項計劃，要求各事業(yè)部黨委發(fā)揮社會公關(guān)職能，促銷歐V客車。再如，企業(yè)建設(shè)開工用地手續(xù)、區(qū)域市場產(chǎn)品進入壁壘的突破等這些在一般國企中不屬于黨委工作內(nèi)容的業(yè)務(wù)工作，也是福田黨委的工作內(nèi)容之一。

　　黨務(wù)工作的有力保障，成為福田副總經(jīng)理王向銀、副總經(jīng)理余東華、黨委副書記趙景光步入成功的一個重要原因，也為其他企業(yè)的黨務(wù)工作開展提供了可以借鑒的思路。

　　2006年是福田汽車成立的第十個年頭，王金玉還有很多設(shè)想，他希望中國能用國外幾分之一的資金開發(fā)出同樣的平臺，他希望福田的戰(zhàn)略調(diào)整順利完成，他還希望中國不僅成為商用車強國，也成為乘用車強國?；蛟S希望還有很多，這些都在不斷激勵著福田人在自主創(chuàng)新的路上不斷前進。

　　王金玉：創(chuàng)新不是革命

　　《英才》：對于福田來說，“變化”是一個關(guān)鍵詞，你怎么看待福田這些年的快速發(fā)展？

　　王金玉：福田的歷史就是不斷變化的過程，福田是在創(chuàng)新過程當中發(fā)展起來的，福田沒有一年的工作是重復的，從2006年開始我們將進入第三次創(chuàng)業(yè)階段。

　　《英才》：2006年福田會有什么戰(zhàn)略調(diào)整？

　　王金玉：2006年會面臨一個新的發(fā)展環(huán)境，新的創(chuàng)新階段，強調(diào)的東西就不一樣了。第三次創(chuàng)業(yè)我們提出高質(zhì)量、低成本、全球化，這里面包含了路徑和目標。創(chuàng)新一定有目標，沒有目標的創(chuàng)新是不存在的。

　　《英才》：“十一五”期間福田會發(fā)展乘用車嗎？

　　王金玉：現(xiàn)在主要圍繞商用車這塊業(yè)務(wù)發(fā)展，這是福田汽車戰(zhàn)略。在時機合適的時候，我們不排斥發(fā)展乘用車。

　　《英才》：前些日子商務(wù)部公布的數(shù)據(jù)顯示，出口汽車中大部分是商用車？

　　王金玉：對，“十一五”期間，中國的商用車不僅在國內(nèi)，在國際市場的份額也會大幅度提高，我們講戰(zhàn)略，毫無疑問要選擇正確的戰(zhàn)略，我們的選擇沒有風險。

　　《英才》：福田的海外銷售戰(zhàn)略布置得如何了？

　　王金玉：現(xiàn)在亞洲基本布置完了，中東、西亞和非洲布置完了，南美洲正在布置，網(wǎng)絡(luò)除了歐美，其他全部覆蓋了。2006年就要進入日本和韓國，2007年全面進入歐洲，“十一五”期間要到北美去。我們還開發(fā)了適合發(fā)達國家的洲際版，非常舒適。同時福田的研發(fā)也是全球配置資源。

　　《英才》：銷售網(wǎng)絡(luò)采用怎樣的形式？合作嗎？

　　王金玉：兩種，一種叫分銷主導型市場戰(zhàn)略，另一種叫生產(chǎn)主導型市場戰(zhàn)略，我們兩種模式都有。在俄羅斯、東歐，這些以分銷網(wǎng)絡(luò)為主導的市場里，我們就建立分銷網(wǎng)絡(luò)。但在印度，它一直是生產(chǎn)主導的市場，如果自己再建分銷網(wǎng)絡(luò)，那么大的國家，太慢，我們就選擇生產(chǎn)與合作的方式進去。

　　《英才》：聽說咱們研發(fā)也是國際化的團隊？

　　王金玉：是的，我們的研發(fā)隊伍非常強大，有1600人左右，包括很多外國專家。我們有很好的項目管理團隊，可以把項目分解，聘請不同的汽車公司的專家到我們這里搞開發(fā)，也幫助我們培養(yǎng)人才，同時我們擁有專利權(quán)。

　　《英才》：你怎么理解創(chuàng)新？

　　王金玉：我們認為創(chuàng)新不是革命，國外大的公司不能獨立做革命的事情。我認為創(chuàng)新是一種以人為本的實踐活動，是一種繼承和發(fā)展。比如說新能源，50年后傳統(tǒng)能源沒有了，用什么來代替？我看奔馳、寶馬也不能獨立做這樣的事情，即使做也是跟政府一塊做。

　　《英才》：你覺得中國商用車的成功對中國汽車業(yè)有什么啟示？

　　王金玉：商用車的結(jié)果就證明了，在人口上中國汽車自己創(chuàng)新，搞自己的品牌，是生命力比較強的?，F(xiàn)在你開著奧迪，也許五年以后開著中國本土生產(chǎn)的汽車也感覺很舒服。

　　《英才》：你對中國汽車工業(yè)的發(fā)展有什么看法？

　　王金玉：我想有這么幾點，一是創(chuàng)新的時間價值，作為一個產(chǎn)業(yè)、一個企業(yè)，都是在一個起跑線上，誰跑得快誰就能爭得主動權(quán)。技術(shù)這個東西是有時間性的，看你怎么選擇。第二，成本。國外開發(fā)一個汽車可能需要10億美元，中國人能不能10億人民幣開發(fā)一個平臺，這種優(yōu)勢是顯而易見的。第三，產(chǎn)品創(chuàng)新。我們現(xiàn)在搞創(chuàng)新主要是看技術(shù)方面，我認為不同國家的文化、消費需求是不一樣的。產(chǎn)品的創(chuàng)新空間是比較大的。第四，信息對稱。消費者和生產(chǎn)者一定要信息對稱，如果能把客戶和生產(chǎn)者信息對稱起來，我想會占有更多的競爭力。