品牌授權(quán)模式的終結(jié)

　　在歐洲方面，以授權(quán)方式為主的特許經(jīng)銷制隨著汽車產(chǎn)能(年產(chǎn)1500萬(wàn)輛以上)的不斷放大而暴露出許多弊端。其表現(xiàn)是為了不斷擴(kuò)大產(chǎn)能而增加產(chǎn)品型號(hào)，大幅度增加銷售網(wǎng)絡(luò)密度(當(dāng)時(shí)僅一個(gè)德國(guó)的銷售網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量比整個(gè)美國(guó)都多)。而且還象目前國(guó)內(nèi)一樣，以龐大的庫(kù)存量來(lái)占用渠道成員幾乎全部的周轉(zhuǎn)資金；與此同時(shí)，隨著整車產(chǎn)能的過(guò)度放大，他們還在整車與售后配件之間實(shí)施倒掛政策，以整車銷售零利潤(rùn)、配件服務(wù)高價(jià)格這種形式，在售后市場(chǎng)對(duì)于汽車修理技術(shù)外行的車主進(jìn)行巧取豪奪。使得大部分的車主飽嘗使用與維護(hù)成本高居不下的壓力；而在經(jīng)銷商方面，歐洲整個(gè)汽車流通領(lǐng)域被整合在所謂的“品牌獨(dú)家經(jīng)銷法則”模式之下，被迫實(shí)施著來(lái)自企業(yè)方面排他性很強(qiáng)的一體化渠道政策；在價(jià)格上，經(jīng)銷商只能活動(dòng)在一個(gè)范圍很小的價(jià)格浮動(dòng)區(qū)間；在產(chǎn)品營(yíng)銷上也只能在企業(yè)所規(guī)定的固定區(qū)域范圍內(nèi)活動(dòng)。如此一來(lái)，無(wú)論是品牌經(jīng)銷商之間還是品牌經(jīng)銷商與其他渠道成員之間都缺乏一種合理而有效的競(jìng)爭(zhēng)。這不僅影響經(jīng)銷商的利益，更使消費(fèi)者的利益受損。

    天平傾向經(jīng)銷商和消費(fèi)者

　　期間來(lái)自流通領(lǐng)域關(guān)平行業(yè)銷售體制變革的聲音，變得越來(lái)越響。在2002—2003年，新的銷售法規(guī)使得在汽車制造廠、經(jīng)銷商與消費(fèi)者之間，天平幾乎全部偏向了后兩者。根據(jù)新的法規(guī)，汽車制造商如果選擇獨(dú)家經(jīng)銷形式，則可以繼續(xù)為分銷商授予和指定排他性的銷售區(qū)域，從而將對(duì)銷售同一品牌的經(jīng)銷商之間所出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)加以限制。然而，在新的法規(guī)體系中，已經(jīng)取消了對(duì)于經(jīng)銷商多品牌同時(shí)銷售的限制。經(jīng)銷商也有充分的權(quán)力向未經(jīng)授權(quán)的其他渠道成員(這一渠道成員可以是大到超級(jí)市場(chǎng)，也可以是小小的皮包公司)銷售汽車，而后者反過(guò)來(lái)也可以把產(chǎn)品銷售到歐盟的任何地方去。利用非授權(quán)的其他渠道成員的分銷能力是經(jīng)銷商擴(kuò)大自己銷售成果的最有效辦法，而且經(jīng)銷商也能在出廠價(jià)和其他非授權(quán)的渠道成員所能接受的價(jià)格之間賺取差價(jià)。對(duì)于二級(jí)經(jīng)銷商而言，仍可以憑借極低的分銷成本來(lái)獲取一定的銷售利潤(rùn)。而在生產(chǎn)企業(yè)方面，則必須要面對(duì)市場(chǎng)上跨區(qū)域竄貨，價(jià)格秩序紊亂、品牌忠誠(chéng)度急劇下降這樣的壓力，并且要想辦法緩解來(lái)自市場(chǎng)與新政這兩方面的環(huán)境壓力。

　　在美國(guó)方面，其營(yíng)銷渠道的經(jīng)銷商群體的效率都非常之差，而且相互之間的傾壓與惡性競(jìng)爭(zhēng)也非常之嚴(yán)重。如果不是受制于新的銷售法規(guī)，生產(chǎn)企業(yè)早就向這個(gè)龐大的經(jīng)銷商群體揮舞起渠道整合的大棒了，或合并、或重組、或收購(gòu)等，都是企業(yè)所慣用的對(duì)付渠道的手法。然而新的營(yíng)銷法規(guī)卻可以使得經(jīng)銷商們輕易避免這種被管制、被淘汰的危險(xiǎn)。在美國(guó)的一些州，企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)不善的渠道成員進(jìn)行收購(gòu)會(huì)遭到當(dāng)?shù)刂菡慕?。在一些州，企業(yè)想對(duì)銷售成績(jī)不佳的經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行關(guān)閉或者拆遷，同樣也要承受著當(dāng)?shù)刂菡牡胤奖Ｗo(hù)主義限制。可以看出，美國(guó)對(duì)于經(jīng)銷商的保護(hù)程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于歐洲。

　　可以說(shuō)：歐洲、美國(guó)等地新的銷售法規(guī)，共同構(gòu)成了跨國(guó)商用車企業(yè)營(yíng)銷渠道變革的政策背景。

    以直接投資控制為主的戴—克模式

　　戴—克商用車業(yè)務(wù)部分整合涵蓋了福萊納卡車、奔馳卡車、奔馳廂式車、賽特羅客車。其中的福萊納卡車公司又下轄西星卡車、斯特林卡車、福萊納卡車等戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)構(gòu)成(SBU)。目前戴—克在全球有36家市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中心(MPC)，184家獨(dú)家代理總分銷商(GD)。

　　其實(shí)這里的MPC正是基于歐美新的銷售法規(guī)出臺(tái)的結(jié)果，是凡MPC成立的地方都是新銷售法規(guī)不太嚴(yán)格，并且還是戴—克市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地區(qū)。同樣也正是基于新銷售法規(guī)的考慮，戴一克才以直營(yíng)加半直營(yíng)的方式進(jìn)行著自己的重卡渠道管理。其有的MPC幾乎是完全獨(dú)資(類似于國(guó)內(nèi)一汽的貿(mào)易總公司)，而還有一大部分是以50%以上控股的形式進(jìn)行渠道控制與管理的。而對(duì)于GD的選擇與合作，則以銷售合約的形式進(jìn)行操作，在資本與股份上他們之間并沒(méi)有聯(lián)系。

　　戴—克在售后市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)上，也同樣是以“前分后合”的形式進(jìn)行組織規(guī)劃的。其商用車的不同品種、品牌在配件分銷與配送上都共享著一個(gè)售后網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。其在歐洲有7個(gè)配送中心，亞太地區(qū)有2個(gè)，北美有5個(gè)，中東有2個(gè)。其中在北美地區(qū)，福萊納、斯特林與西星都共享一個(gè)配送平臺(tái)，而其區(qū)域配件基地則是整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)的輻射核心點(diǎn)。同樣也是基于銷售新法規(guī)的考慮，戴—克在配件經(jīng)銷商的進(jìn)貨渠道上不能給予過(guò)多的限制，并將配件分銷和配送中心打造成世界上最為先進(jìn)的配件配送網(wǎng)絡(luò)，特別是在新銷售法規(guī)較為嚴(yán)格的北美地區(qū)，其整個(gè)網(wǎng)絡(luò)擁有倉(cāng)庫(kù)就達(dá)200萬(wàn)平方英尺；周轉(zhuǎn)庫(kù)存則達(dá)1.5億美元；產(chǎn)品訂單平均每月完成65萬(wàn)張；其配送時(shí)間保證在24小時(shí)之內(nèi)。

　　同樣也是基于新銷售法規(guī)的考慮，戴一克在產(chǎn)品渠道的零售環(huán)節(jié)上，也采用大部分直營(yíng)的形式。在終端層面上，分別由直營(yíng)店、區(qū)域代理商，獨(dú)立經(jīng)銷商所構(gòu)成。直營(yíng)店一般都設(shè)置在市場(chǎng)容量較大、成長(zhǎng)較快的地區(qū)。它由戴一克的MPC直接投資并經(jīng)營(yíng)，其企業(yè)名稱、帳號(hào)、庫(kù)存都是歸屬于MPC，在管理上也由MPC直接出入管理。

　　區(qū)域代理商GD，其經(jīng)營(yíng)執(zhí)行主體雖然是當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，但企業(yè)的名稱、帳號(hào)，庫(kù)存都?xì)wMPC所有，而這時(shí)的經(jīng)銷商則完全變成的一個(gè)產(chǎn)品配送與分流的物流周轉(zhuǎn)機(jī)構(gòu)。這種區(qū)域代理形式主要分布在德國(guó)。

　　戴—克在零售層面上的主渠道形式概括起來(lái)就是，以直營(yíng)店或大比例參股的區(qū)域代理，外加在劣勢(shì)區(qū)域加大獨(dú)立經(jīng)銷商的設(shè)置密度。比如在英國(guó)的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，當(dāng)?shù)氐拇蟛糠纸?jīng)銷商經(jīng)營(yíng)不善，銷量下滑，受制于新的銷售法規(guī)，又不能對(duì)其進(jìn)行大幅度的管理與制裁，所以戴克便大面積收回經(jīng)銷商的經(jīng)銷權(quán)，而另建直營(yíng)店及區(qū)域代理店。這樣便大大增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)整個(gè)英國(guó)商用車市場(chǎng)的控制能力。

    大合小分寬松共享的沃爾沃模式

　　在沃爾沃收購(gòu)了雷諾與MC(馬克)之后，其業(yè)務(wù)板塊就變成了：沃爾沃貨車(世界第二大重型卡車生產(chǎn)商，大于16T的卡車占總產(chǎn)量的90%)、沃爾沃客車(世界第二大客車制造商)、雷諾卡車(歐洲主要商用車生產(chǎn)商，產(chǎn)品為全系列商用車，包括輕客、輕卡、特殊用途車輛和重卡)、麥克卡車(北美重卡生產(chǎn)商，生產(chǎn)重型和中重型卡車)等四個(gè)SBU(戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)構(gòu)成)。為了保持其各個(gè)SBU在各自銷售業(yè)務(wù)上的獨(dú)立性，沃爾沃公司并沒(méi)有對(duì)他們的銷售模式進(jìn)行過(guò)多的干預(yù)，并沒(méi)有實(shí)施產(chǎn)品的并網(wǎng)銷售，因而他們目前依然在沿用自己相對(duì)獨(dú)立的銷售網(wǎng)絡(luò)。但在售后服務(wù)這一塊，北美與歐洲地區(qū)的部分服務(wù)網(wǎng)絡(luò)幾乎都是共享的。

　　沃爾沃卡車與客車在后臺(tái)業(yè)務(wù)上都是共享的，以其在英國(guó)的市場(chǎng)為例，完全是通過(guò)大經(jīng)銷商來(lái)建立分銷網(wǎng)絡(luò)。沃爾沃卡車的英國(guó)公司，旗下就設(shè)有VOLVO蘇格蘭卡車公司、馬克卡車公司等八個(gè)公司，而且還下設(shè)62個(gè)銷售終端。這八大經(jīng)銷商共享著一個(gè)配件分銷系統(tǒng)，一個(gè)信息溝通平臺(tái)。與此同時(shí)，沃爾沃又成立了跨區(qū)域跨職能的綠色服務(wù)團(tuán)隊(duì)，活動(dòng)于沃爾沃的各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)與各個(gè)經(jīng)銷商之間。其職能是對(duì)各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行摸底調(diào)查，對(duì)于各個(gè)區(qū)域經(jīng)銷商給出詳細(xì)的調(diào)查報(bào)告，并對(duì)其進(jìn)行具體的銷售指導(dǎo)。

　　對(duì)于沃爾沃卡車公司的渠道加以總結(jié)會(huì)得出如下結(jié)論：前分后臺(tái)，在產(chǎn)品終端層面上，用戶依然能夠感受到品牌與服務(wù)上的差異化；同品牌不同品種產(chǎn)品共享一個(gè)配件供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)；因?yàn)閭鹘y(tǒng)的地域差別以及消費(fèi)群體和政策差異，并考慮市場(chǎng)進(jìn)入的先后，所以一個(gè)公司內(nèi)部也可以存在多種渠道模式；大合小分，同品牌的全系列商用車共享銷售終端，但采取品種分設(shè)銷售隊(duì)伍和銷售現(xiàn)場(chǎng)品種分隔擺放的方式進(jìn)行區(qū)分。

    國(guó)內(nèi)流通環(huán)節(jié)的王者時(shí)代漸行漸遠(yuǎn)

　　國(guó)內(nèi)商用車行業(yè)普遍采用的是特許經(jīng)營(yíng)制與區(qū)域代理制。20世紀(jì)90年代后期，以汽車企業(yè)為主導(dǎo)的流通體系逐步形成。各種經(jīng)濟(jì)成份所建立的經(jīng)銷商陣營(yíng)也逐漸向整車銷售、零配件供應(yīng)、整車維修、信息服務(wù)四位一體的方向轉(zhuǎn)變。其實(shí)這就是后來(lái)4S店的原型。而此時(shí)的商用車的營(yíng)銷渠道管理也自然而然地采用了特許經(jīng)營(yíng)方式，不過(guò)其在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作上還遠(yuǎn)沒(méi)有乘用車的店鋪那樣規(guī)范，所擔(dān)負(fù)的渠道成員職責(zé)也較為單一。而且當(dāng)時(shí)企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商們?cè)阡N售區(qū)域及銷售價(jià)格上也沒(méi)有進(jìn)行較為嚴(yán)厲的限制政策，從而導(dǎo)致許多的經(jīng)銷商們只銷售車輛而不提供服務(wù)，售后市場(chǎng)的利潤(rùn)與份額流失，并與一些極具有品牌忠誠(chéng)度的客戶失主交臂。

　　商用車行業(yè)真正區(qū)域代理營(yíng)銷模式產(chǎn)生應(yīng)該是從江鈴汽車開(kāi)始的。即在生產(chǎn)企業(yè)之下直接設(shè)置區(qū)域代理機(jī)構(gòu)，而且這些機(jī)構(gòu)原來(lái)與生產(chǎn)企業(yè)之間并沒(méi)有多大的隸屬聯(lián)系。其中的總體框架構(gòu)成是：商用車供應(yīng)商一一區(qū)域代理一一二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)及重點(diǎn)經(jīng)銷商。區(qū)域代理的職責(zé)是負(fù)責(zé)下級(jí)渠道的開(kāi)拓、建設(shè)、管理與維護(hù)，市場(chǎng)信息的反饋與傳遞。對(duì)于廠家來(lái)說(shuō)，其中的好處便是在區(qū)域代理與重點(diǎn)經(jīng)銷商之間又形成一種相互牽制的賽馬關(guān)系，如果區(qū)域代理做得不理想，那么馬上就會(huì)有另外的重點(diǎn)經(jīng)銷商來(lái)替換他，因而區(qū)域代理商隨時(shí)都存在著一種危機(jī)感。況且有很多的區(qū)域代理，都是從經(jīng)銷商到重點(diǎn)經(jīng)銷商，最后再發(fā)展到區(qū)域代理的。他們深知其中的風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)遇及挑戰(zhàn)。所以說(shuō)，這種渠道模式有如下優(yōu)點(diǎn)：營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)易于控制；有效解決了經(jīng)銷商無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題；區(qū)域代理商同廠家一起參與市場(chǎng)開(kāi)拓的積極性更高；另外在企業(yè)與經(jīng)銷商進(jìn)行銷售合作之前，銷售合作保證金就已經(jīng)作為合作的主要條件寫進(jìn)合作協(xié)議里了，這筆數(shù)目不小的資金象人質(zhì)一樣牢牢攥在生產(chǎn)企業(yè)手里，如果出現(xiàn)渠道成員違規(guī)操作，那么其保證金的一部分甚至是全部就會(huì)被企業(yè)以罰金的名義扣掉。

　　國(guó)內(nèi)的商用車行業(yè)銷售管理發(fā)展到現(xiàn)在，和原來(lái)已經(jīng)大大不同了，這其中，新的汽車產(chǎn)業(yè)政策與品牌銷售管理辦法是一個(gè)明顯的分水嶺。歐美國(guó)家汽車銷售政策更多偏袒是經(jīng)銷商這個(gè)弱勢(shì)群體(最終是落實(shí)到消費(fèi)者)，而在國(guó)內(nèi)，汽車品牌銷售管理辦法更多偏袒的是生產(chǎn)企業(yè)。過(guò)去對(duì)于經(jīng)銷商的管理上只有來(lái)自生產(chǎn)企業(yè)方面的渠道政策(一般在經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)還可以接受并應(yīng)付)，而現(xiàn)在更多的則來(lái)自于政府所制定的如品牌銷售管理辦法。如此一來(lái)，整個(gè)經(jīng)銷商群體就比歷史上其他時(shí)期更加處于弱勢(shì)地位。可以設(shè)想，如果沒(méi)有品牌銷售管理辦法的出臺(tái)，國(guó)內(nèi)的汽車經(jīng)銷商可能會(huì)出現(xiàn)類似國(guó)美與蘇寧一樣的大流通企業(yè)。而在品牌銷售辦法出臺(tái)后的現(xiàn)在，流通環(huán)節(jié)的王者時(shí)代似乎離經(jīng)銷商越來(lái)越遠(yuǎn)了。汽車品牌銷售管理實(shí)施辦法實(shí)際上是，國(guó)家關(guān)于汽車工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)施的一個(gè)重要步驟。其戰(zhàn)略的宗旨是提高行業(yè)集中度，通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與相應(yīng)的行政法規(guī)手段來(lái)加速并達(dá)到汽車產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勝劣汰，最后剩下的就可以進(jìn)一步地壟斷行業(yè)市場(chǎng)了。

　　為此，在《汽車品牌銷售管理實(shí)施辦法》的第四章里，國(guó)家把行業(yè)操縱權(quán)、市場(chǎng)控制權(quán)，以行政與法規(guī)的手段向生產(chǎn)企業(yè)大量“拋授”，特別是品牌授權(quán)、渠道規(guī)劃與控制等大部分權(quán)力。這樣，在汽車行業(yè)里就不會(huì)有家電行業(yè)那種“渠道稱王、反制企業(yè)”的事情發(fā)生了，這一點(diǎn)更解決了企業(yè)對(duì)于渠道失控的擔(dān)憂。在權(quán)力都給予了企業(yè)的情況下，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就變成了企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而不會(huì)出現(xiàn)企業(yè)與渠道成員之間的競(jìng)爭(zhēng)。