張平，為人不張揚(yáng)，經(jīng)歷卻不平凡。從1998年初進(jìn)入海格，一干就是 15個(gè)年頭，從焊裝工人，到海格輕型車事業(yè)部總經(jīng)理助理，職位歷經(jīng)變動(dòng)，唯一不變的是他那顆持續(xù)進(jìn)取的心，是他那種“逢山開路、遇水搭橋”的拼搏精神。
嶄露頭角
“剛來時(shí)蘇州金龍還在虎丘老廠，條件異常艱苦。我雖然有底盤調(diào)試經(jīng)驗(yàn)，但當(dāng)時(shí)并不缺底盤工人，就去焊裝做了焊工。我是焊裝的第三位工人，沒有經(jīng)驗(yàn)我就自己去鉆研、學(xué)習(xí)、練習(xí)，一有空閑就泡在車間拿著各種廢料焊接。當(dāng)時(shí)正值盛夏，江南天氣濕熱，滿身都是痱子，還老被蚊蟲叮咬，讓人痛苦不堪，不過咬咬牙也就堅(jiān)持過來了�！被貞浧�10多年前的時(shí)光，張平記憶猶新。
海格客車廠門圖
吃苦耐勞的精神，加之那股不服輸?shù)木髲?qiáng)勁兒很快讓張平脫穎而出。領(lǐng)導(dǎo)安排他回十堰“招兵買馬”充實(shí)生產(chǎn)一線，應(yīng)對不斷擴(kuò)大的市場需求。張平道：“當(dāng)時(shí)我第一反應(yīng)就是一定要完成這項(xiàng)光榮的使命�！痹谑哌@個(gè)汽車城，幾乎沒人知道蘇州有家客車廠，張平把招工簡章貼在汽車企業(yè)宿舍的門口，好幾天都沒有動(dòng)靜。張平又回到老家找朋友，上門一個(gè)一個(gè)去做工作，由于熱情“過度”以至于有人還懷疑他是在搞傳銷。為了打消他們的疑慮，張平一方面給他們介紹企業(yè)前景，一方面答應(yīng)個(gè)人為他們買往返火車票，不管最終他們留不留下。就這樣，他硬是帶回了12個(gè)熟練焊工。
當(dāng)時(shí)張平并不知道“將信送給加西亞”這個(gè)故事，但他卻以實(shí)際行動(dòng)證明了他就是那個(gè)“將信送給加西亞的人”。
“中巴王”誕生記
1998年底，蘇州金龍正式注冊成立，但還處在艱苦創(chuàng)業(yè)階段。最初采用外購底盤，問題較多，制約也較多。要給客戶提供過硬的客車產(chǎn)品，企業(yè)要發(fā)展，就要擁有底盤自制權(quán)。
2001年，海格獲得了自主開發(fā)底盤資格。此時(shí)，張平因過硬的底盤調(diào)試技術(shù)、出色的組織協(xié)調(diào)能力被調(diào)到了底盤車間承擔(dān)自制底盤這一極富挑戰(zhàn)性的工作。海格自制底盤在行業(yè)內(nèi)首次引入六缸大馬力發(fā)動(dòng)機(jī)，由于匹配合理，動(dòng)力強(qiáng)勁又省油，前后橋結(jié)實(shí)耐用，轉(zhuǎn)向給力，爬坡能力強(qiáng)，在市場一炮打響，產(chǎn)品供不應(yīng)求。
很多客戶排隊(duì)訂購海格大馬力客車，但是生產(chǎn)條件依然艱苦，張平和他的團(tuán)隊(duì)卻樂在其中。張平講述了一個(gè)故事：“底盤車間前那條路一到雨天就泥濘不堪，在修路那段時(shí)間，為不耽誤生產(chǎn)，車架和零部件就靠幾十個(gè)人一起喊著口號抬進(jìn)車間，然后再把做好的底盤抬出去。在這樣堅(jiān)苦的條件下，每天還能保證24臺(tái)底盤的產(chǎn)出，這一抬就是半個(gè)多月，沒有一天欠產(chǎn)�？蛻魜砉究疾欤吹竭@一切，很是感慨，說他見過不少廠家的工人，就沖蘇州金龍人這個(gè)狀態(tài)，他相信一定會(huì)做出好車。”
這期間，蘇州金龍整體業(yè)務(wù)蒸蒸日上，第一批與公司同甘共苦的員工也更加堅(jiān)定地留下來了，他們都成了蘇州金龍寶貴的人才資源。隨著產(chǎn)品的大賣，短時(shí)間內(nèi)需要大量新鮮血液的加入，新員工培訓(xùn)，保證品質(zhì)成為了當(dāng)時(shí)迫切需要解決的問題。
公司高層領(lǐng)導(dǎo)多次評價(jià)張平：“他是一個(gè)帶兵很有想法和點(diǎn)子的優(yōu)秀管理者�！睕]有大量的培訓(xùn)時(shí)間，張平就利用每天的工作間隙把員工召集起來，每天講一小段，然后再出題讓員工做，每個(gè)員工一個(gè)小本子，讓他們抄下來然后做題;沒有教室和投影儀，他就拉來黑板，在車間，在現(xiàn)場，用粉筆在黑板上畫出簡易圖和操作要領(lǐng)�！爱�(dāng)時(shí)大家就像學(xué)生完成作業(yè)一樣，我就像老師批改作業(yè)，完成好的就獎(jiǎng)勵(lì)一盒牙膏，完成不好就反復(fù)做示范，教會(huì)為止。這是第一批骨干員工培訓(xùn)的模式，這種方式的培訓(xùn)堅(jiān)持了一年�！睒銓�(shí)而簡單的他們，正是靠著這種“螞蟻啃骨頭”的精神，為蘇州金龍打下了最扎實(shí)最具核心競爭力的根基。
在那段快速發(fā)展的日子里，蘇州金龍按照滾動(dòng)發(fā)展的思路，不搞盲目擴(kuò)張，一步一個(gè)臺(tái)階，積累了比較雄厚的資本、技術(shù)和生產(chǎn)基礎(chǔ)。
2001年，交通部開始在全國范圍內(nèi)開展道路旅客運(yùn)輸企業(yè)資質(zhì)等級評定，推動(dòng)了營運(yùn)車輛的升級換代。蘇州金龍也因?qū)φ叩纳羁填I(lǐng)會(huì)，對市場需求的精準(zhǔn)把握獲得了高速發(fā)展。2002年蘇州金龍各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)均取得了歷史性突破，并在行業(yè)內(nèi)首家啟動(dòng)TS16949認(rèn)證工作，上下齊心，擰成一股繩，不到一年時(shí)間就拿到了認(rèn)證證書，員工的產(chǎn)品品質(zhì)意識有了進(jìn)一步提升。
品質(zhì)的提升，車型的應(yīng)時(shí)，帶來市場的擴(kuò)大。數(shù)據(jù)顯示，蘇州金龍2002年客車銷量為9375輛，銷售額達(dá)17.5億元，其中，“滿天星”銷售5191輛，創(chuàng)下了單一型號客車產(chǎn)品年銷量超過5000輛的全國紀(jì)錄，至今仍未被打破。蘇州金龍銷售額增長50%以上，增幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，特別是中型客車的國內(nèi)市場占有率近50%，成為名副其實(shí)的國內(nèi)中型客車生產(chǎn)制造基地，被譽(yù)為“中巴王”。
從1998年產(chǎn)品試制、1999年投入批量生產(chǎn)到2002年的全面市場啟動(dòng)，蘇州金龍摸索、建立了比較先進(jìn)的適應(yīng)中型客車大批量、多品種要求的生產(chǎn)工藝方式，開發(fā)了一大批擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的中型客車，也鍛煉出一大批能打硬仗的員工。張平親身參與并見證了這段飛速發(fā)展的進(jìn)程，“艱苦而快樂”。
進(jìn)軍全系列產(chǎn)品
“中巴王”的美譽(yù)沒有讓蘇州金龍固步自封，他們的目光看得更遠(yuǎn)，戰(zhàn)略性地提出了“管理規(guī)范化、產(chǎn)品系列化、銷售網(wǎng)絡(luò)化、生產(chǎn)規(guī)模化”的“四化”理念。
在管理上，蘇州金龍內(nèi)部不搞“花架子”，推行“鏈?zhǔn)焦芾怼�，生產(chǎn)與市場、質(zhì)量、供應(yīng)、管理等環(huán)節(jié)直接掛鉤，形成了“現(xiàn)場圍繞市場，科室服務(wù)車間”的速動(dòng)機(jī)制。與此同時(shí)，蘇州金龍開始邀請管理咨詢公司進(jìn)行管理體系建設(shè)，通過引進(jìn)、培養(yǎng)，儲(chǔ)備了一批后備人才隊(duì)伍。
2003年元旦，張平從底盤車間調(diào)到了剛成立的試制部，試制部當(dāng)時(shí)抽調(diào)了全公司各工種骨干人才五六十人，計(jì)劃在03年年底前完成全部車型的試制工作。這一年，張平帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)克服各種困難，充分發(fā)揮眾人的聰明才智，比計(jì)劃提前兩個(gè)月，一舉完成了大巴車、新造型中巴車、公交車、臥鋪車等產(chǎn)品的試制。
此時(shí)，在產(chǎn)品布局上，蘇州金龍不僅圍繞6880、6820經(jīng)典中巴系列做文章，還以博士后科研工作站為依托，相繼推出了6110、6120等S系大巴以及公交、臥鋪車型，成功完成了中巴向大客的過渡，形成全系產(chǎn)品線，海格客車品牌正式誕生。在銷售體系上，蘇州金龍形成全國聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò);在生產(chǎn)規(guī)模上，蘇州工業(yè)園區(qū)40萬平方米的新建廠區(qū)項(xiàng)目一期工程建成啟用。
2004年海格提出了“安全用心，服務(wù)貼心”的品牌主張，正式把安全理念引入行業(yè)。也正是在這一年，張平接受了新任務(wù)，從試制部調(diào)入總裝車間。300多人的團(tuán)隊(duì)在張平的帶領(lǐng)下，進(jìn)入“精益求精的造車模式”。
“首先從人抓起，人才是核心、是根本。我們先統(tǒng)一員工的工作服，讓大家能夠感受到團(tuán)隊(duì)的氛圍，從細(xì)節(jié)抓起，組織培訓(xùn)，狠抓質(zhì)量，不放過任何一個(gè)死角。”張平告訴記者。海格各級管理人員深入市場、深入車間，與客戶、員工進(jìn)行面對面地溝通。“公司總監(jiān)以上領(lǐng)導(dǎo)全部出動(dòng)，帶隊(duì)奔赴全國各地市場，了解客戶需要，持續(xù)提升產(chǎn)品品質(zhì)�！睆埰交貞浀�。
在張平看來，“品質(zhì)工作是無止境的，不可能一步到位，只有持續(xù)改善提升，不斷提高顧客滿意度，才是追求卓越的根本。”這股持續(xù)改進(jìn)品質(zhì)的執(zhí)著精神，滲透到了企業(yè)的每一位員工，產(chǎn)生的強(qiáng)大執(zhí)行力，推動(dòng)著海格持續(xù)前進(jìn)。
海格客車呼叫中心
2005年5月，蘇州金龍客戶服務(wù)呼叫中心正式投入運(yùn)行，這也是中國客車行業(yè)第一家客戶呼叫中心�？蛻舴⻊�(wù)呼叫中心的成立，不僅體現(xiàn)了蘇州金龍對客戶和市場的尊重，更拉升了客車行業(yè)的整體服務(wù)水平，此后，很多客車制造企業(yè)都相繼成立了自己的客戶呼叫中心。也是在2005年，海格年產(chǎn)銷突破10000臺(tái)大關(guān)。
管理的真諦
2006年元旦，張平又被調(diào)入了涂裝車間，涂裝車間是各制造部工作環(huán)境最惡劣，設(shè)備最多，防火安全任務(wù)最重，管理難度最大的部門。這么多年來，張平已經(jīng)習(xí)慣了工作調(diào)動(dòng)，因?yàn)樗肋@意味著公司對他的信任和期望。
張平以自己獨(dú)有的方式進(jìn)行管理，“我主要抓隊(duì)伍、抓質(zhì)量、抓安全。管理的核心是將精細(xì)化發(fā)揮到極致，通過他人的努力達(dá)成目標(biāo)。圍繞精細(xì)化理念實(shí)行‘動(dòng)之以情、曉之以理、獎(jiǎng)罰分明’十二字方針，我做的第一件事就是改善工作環(huán)境，安裝熱水器解決涂裝員工洗澡問題，又在車間加裝了排風(fēng)機(jī)，改善員工工作環(huán)境……”張平經(jīng)常逆向思維，一條路走不通就走其他的路線，他認(rèn)為員工都非常樸素，對員工的管理不應(yīng)是權(quán)力的強(qiáng)壓，而應(yīng)該用人格魅力去感染�！澳阏娴膸蛦T工解決問題，員工就會(huì)真的信賴你，認(rèn)可你。”
海格客車總裝車間圖
在員工培訓(xùn)上，他又充分發(fā)揮了就地取材，因地制宜的特長，把舊窗簾噴上白漆作為投影幕布，十幾分鐘的時(shí)間，把當(dāng)天發(fā)生了什么問題，產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，下一步如何改進(jìn)等與員工討論分享，簡單明了，易記好學(xué)。
走向國際化
到了2006年，海格客車全年實(shí)現(xiàn)銷量13345臺(tái)，同比增長31.09%，銷售額同比增長32.83%，增長速度在中國主流客車制造企業(yè)中高居榜首位置，名副其實(shí)地成為中國客車行業(yè)成長最快的企業(yè)。
2006年海格客車海外市場注定是濃墨重彩的一筆，這一年也是“海格出�！钡年P(guān)鍵一年。這年10月，500輛海格客車出征中東卡塔爾，并以零故障運(yùn)行服務(wù)亞運(yùn)會(huì)，以的卓越品質(zhì)贏得各界好評，在行業(yè)內(nèi)造成轟動(dòng)效應(yīng)，迅速提升了海格品牌形象和知名度、美譽(yù)度。
海外市場環(huán)境千差萬別，產(chǎn)品質(zhì)量過硬是最根本的要求， 2008年3月，張平成為品質(zhì)管理部負(fù)責(zé)人，狠抓產(chǎn)品品質(zhì)，張平將此比喻為“動(dòng)手術(shù)刀去升級質(zhì)量”。
海格獲出口免驗(yàn)企業(yè)認(rèn)證
對于蘇州金龍的海外戰(zhàn)略，張平有著清晰的認(rèn)識�！叭绻f2003年TS16949認(rèn)證是一次自我檢查，那么2008年出口免驗(yàn)就是一次自我升級�！笨梢哉f，從2003年6月份TS16949認(rèn)證，到2008年通過國家質(zhì)檢總局出口免驗(yàn)現(xiàn)場審核，蘇州金龍完成了一次品質(zhì)蛻變。
精益生產(chǎn)理念
伴隨著市場的擴(kuò)大和客戶需求的提高，海格客車對產(chǎn)品品質(zhì)的要求越來越嚴(yán)格。2009年海格開始推進(jìn)精益生產(chǎn)理念，并成立精益生產(chǎn)推進(jìn)小組，張平成為牽頭人。
2010年年初，海格開展了精益讀書會(huì)活動(dòng)，營造精益學(xué)習(xí)型組織，《豐田汽車精益模式的實(shí)踐》、《第一管理》、《制造業(yè)6S管理實(shí)務(wù)》等書籍，培養(yǎng)了員工全新、前瞻性的思考方式。同時(shí)還派出50人的團(tuán)隊(duì)到日本豐田進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)，并在各個(gè)項(xiàng)目上進(jìn)行實(shí)際應(yīng)用。2012年海格成立精益生產(chǎn)推進(jìn)辦公室，全面推進(jìn)精益生產(chǎn)， 當(dāng)年僅減少浪費(fèi)達(dá)到2000-3000萬元。
現(xiàn)在，精益理念已深植海格每一位員工的心中，張平認(rèn)為，只有每一個(gè)人都有一雙精益的眼睛，改善才能無止境，才能達(dá)到?jīng)]有最好、只有更好。
優(yōu)秀是一種習(xí)慣
從一天一臺(tái)車，到一天80臺(tái)車;從年生產(chǎn)230臺(tái)車，銷售額不到一億，到年生產(chǎn)2萬多臺(tái)，銷售額91億，累計(jì)生產(chǎn)20萬輛，海格僅僅用了15年。在這一數(shù)字背后，是鮮為人知的海格力量，張平是海格無數(shù)員工成長過程中的典型代表。
從一名普通員工成長為部門一把手，從一個(gè)部門表現(xiàn)出色到連續(xù)更換7個(gè)部門樣樣出色，厚厚的裝了滿滿幾個(gè)箱子的30本工作筆記，記錄了張平在海格的奮斗史。他是一個(gè)傳奇，他的故事激勵(lì)著海格的每一位員工。從某種意義上講，張平就是海格精神的縮影，就是那個(gè)“將信送給加西亞”的人。
張平履歷表：
1998.5—1998.5 焊裝車間
1998.9—2003.1 底盤車間
2003.1—2004.1試制部
2004.1—2006.2 總裝車間
2006.2—2008.2 涂裝車間
2008.2—2011.12 品管部
2012.1-2012.12 精益辦
2013.1至今 輕型車事業(yè)部
