說到濰柴，提到最多的莫過于現(xiàn)任董事長譚旭光，回望濰柴60年發(fā)展歷程，最光鮮的也莫過于譚旭光領導班子“執(zhí)政”的十年快速發(fā)展。至于譚旭光，眾說紛紜，但最終都不得不折服于這位土生土長的濰坊人。
“再干十年，我一定要帶領濰柴進入世界500強。”譚旭光說。到那時，濰柴的身份將是“全新模式的世界先進內燃機制造商和以動力總成系統(tǒng)為中心的通用動力提供商”。
改革篇
“三三制”振衰起頹
初建于威海的濰柴是一家軍工企業(yè)，主要從事“七九”式步槍的生產和汽船修理。1948年遷至濰坊建立大華機器廠。1953年8月，收歸國家第一機械工業(yè)部第四機器工業(yè)管理局領導，正式更名為濰坊柴油機廠。
作為中國最早一批生產柴油機的廠家之一，濰柴自上世紀五十年代至八十年代初，相繼研發(fā)并生產了51千瓦至99千瓦的多類中速柴油機。計劃經濟時代，濰柴作為國家重點支持的內燃機制造商，走過的路一帆風順。
1983年，在“政府之手”的主導下，中國重型汽車工業(yè)聯(lián)營公司成立，濰坊柴油機廠與杭州發(fā)動機廠、陜西汽車齒輪廠等近20家企業(yè)劃歸聯(lián)營公司。1989年，聯(lián)營公司改組為中國重汽集團，濰柴成了重汽集團的子公司。受困于體制的固化，國有企業(yè)往往經營效率低、人浮于事，1999年以前的濰柴同樣如此。
1997年和1998年是濰柴最困難的兩年，也正是從1998年開始，國家實施政企分開，不再直接管理企業(yè)，對于虧損的國有企業(yè)國家不再進行“輸血”，瀕臨倒閉的濰柴無望得到國家的支持，唯有通過改革尋求“自救”。
“鼓勵兼并、規(guī)范破產、下崗分流、減員增效”，這是當時國家對國有企業(yè)改革提出的幾項原則。對于1998年6月8日出任廠長的譚旭光來說，面對擁有一萬余人、處于虧損的“爛攤子”，他執(zhí)意走“三三制”的改革路線：將三分之一資產及產能的高速發(fā)動機業(yè)務置入股份公司；三分之一的中速機業(yè)務作為存續(xù)部分，開拓船用柴油機、發(fā)電機設備市場；三分之一的零部件專業(yè)生產廠，全部實施整體分離改制，以產品為紐帶與濰柴實現(xiàn)市場化合作；同時，把承擔社會職能的單位如學校、醫(yī)院等移交社會，將輔業(yè)分離。
最終從改制成果來看，始于1999年下半年的體制改革，得以輕裝上陣的濰柴，其中任何一個“三分之一”都獲得了良性發(fā)展。
回想當年大刀闊斧地改革，現(xiàn)在已經是董事長的譚旭光說：“我在企業(yè)逆境中上任，并成為改革的先行者�，F(xiàn)在看來，改革是成功的，引進外資5000多萬元，盤活國有資產2.5億元，市場化的競爭最終使濰柴在行業(yè)內獲得一席之地，并擁有了市場話語權�！�
創(chuàng)新篇
從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”
1500畝，投資20億元，一座現(xiàn)代化的動力研發(fā)生產基地坐落于濰坊國家級高新區(qū)內，有著“國際濰柴，民族動力”寓意的LOGO告訴人們，這座現(xiàn)代化的工業(yè)園區(qū)屬于濰柴動力。
新園區(qū)內，隆隆聲起，穿著藍色工裝忙碌著的“濰柴人”熟練的操作著一個個現(xiàn)代化的機器設備。
國內裝備一流的濰柴動力工業(yè)園，使得綠色環(huán)保柴油機年產能力提高到了30萬臺。副總工程師劉慶義驕傲地跟記者說：“在新廠區(qū)，高自動化帶來的是高效率，人均200噸/年的效率是老廠區(qū)的2倍。我國行業(yè)的平均水平僅在50噸/年，歐美發(fā)達國家也不過是100多噸/年�！�
從譚旭光“執(zhí)政”10年輝煌的業(yè)績來看，技術創(chuàng)新正是他們快速發(fā)展壯大的法寶。數(shù)據(jù)顯示，與1998年相比，2007年濰柴固定資產總額增長了20.1倍，銷售收入提高了51.9倍，人均勞動生產率提高了53.8倍，利稅提高了134.6倍。
以譚旭光為首的領導班子，在談到這一輝煌業(yè)績時，回望的是多年來公司在技術研發(fā)上的不斷投入。隨著銷售額的增長，濰柴的科研投入逐年遞增，2006年技術創(chuàng)新投入達6.8億元，2007年突破8億元，企業(yè)科技投入已占整個銷售額的5%。
公司副總裁兼總工程師佟德輝介紹：“1999年以來，濰柴已累計投入技術研發(fā)和改造資金20億元。在硬件和軟件上的比例基本上達到了1：1。其中歐洲研發(fā)中心累計投入研發(fā)資金4億多元，換來的收益，則是濰柴平均每年開發(fā)的新產品達300多個，獲得專利上百項�！蹦壳埃瑸H柴在美國的研發(fā)中心也已掛牌，分布國內外的發(fā)動機研發(fā)中心已達6個。
然而，在多項研究成果中，最值得濰柴人驕傲的是滿足國Ⅲ排放標準的“藍擎”動力的誕生。2005年，濰柴在國內率先推出了具有完全自主知識產權的“藍擎”發(fā)動機。今年7月1日，第2萬臺“藍擎”發(fā)動機在濰柴動力工業(yè)園一號生產工廠成功下線，這天正是中國內燃機產業(yè)走過整整一百年的日子。
“‘藍擎’的誕生不僅僅為濰柴贏得更廣闊的市場，更重要的是使濰柴的研發(fā)團隊學會了系統(tǒng)研發(fā)的過程�！弊T旭光說�！拔覀冋莆盏牟粌H僅是藍擎這款發(fā)動機的核心技術，更學到了國際發(fā)動機行業(yè)的設計規(guī)范。為了能夠更好地貼近歐洲設計的前沿，我們專門在奧地利格拉茨建立了濰柴歐洲研發(fā)中心�！�
“贏在國III�！彪S著國III標準7月1日正式實施，譚旭光更加看好“藍擎”未來的市場空間。濰柴真正實現(xiàn)了中國內燃機從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的飛躍。
資本篇
完整產業(yè)鏈成就國際話語權
譚旭光并不甘于單一產品制造，而希望在整個產業(yè)鏈進行競爭。在由產品向產業(yè)鏈跨越的過程中，譚旭光將“資本推手”運用得淋漓盡致。
2004年4月30日，濰柴赴港上市，成為第一家出現(xiàn)在H股市場的內地內燃機制造企業(yè)。在開創(chuàng)國內吸收合并的創(chuàng)新模式之后，又成功回歸A股，最終集A股、H股于一身，同時擁有濰柴動力和山東巨力兩家上市公司。
“企業(yè)要想做強做大，光靠單一產業(yè)肯定不行，甚至通過單一市場也會有欠缺�！弊T旭光說。選擇H股上市成為濰柴邁向國際市場的重要一步。作為H股市場的一員，濰柴加速了從產品創(chuàng)新、運營規(guī)則、管理理念等各方面優(yōu)質產業(yè)資源的整合進程。H股的成功發(fā)行，不僅使濰柴融得14億港元資金，更讓濰柴結識了像美國摩根大通、美國富達基金這樣的戰(zhàn)略機構投資者。
2005年，德隆系的隕落又一次讓“嗅覺”靈敏的譚旭光發(fā)現(xiàn)了機會。
同年8月，濰柴動力以10.2338億元成功收購湘火炬，成為其大股東。形成“黃金產業(yè)鏈條”，這是譚旭光在收購湘火炬時想到的該公司能夠發(fā)揮的最大作用。從中國15噸以上重卡最具競爭力的制造企業(yè)之一陜西重汽，到全球單廠重型車變速箱產銷量最大的法士特，再到占有國內主機配套市場份額60%以上的株洲火花塞，再聯(lián)合全球最大的大功率高速發(fā)動機產銷企業(yè)濰柴動力，中國最為完整的重卡動力產業(yè)鏈在資本的紐帶下融為一體。隨著濰柴“HtoA”的完美落幕，最具競爭力的以動力總成為核心的通用動力提供商也應運而生。
等的話語權�！彼�表示，希望再過10年能夠帶領濰柴進入世界500強。
吸收合并創(chuàng)新模式的成功運用，讓原來的5級股權管理架構精簡為“濰柴集團－濰柴動力－子公司”3級架構，真正實現(xiàn)了整個產業(yè)鏈的協(xié)同放大效應，并在資本市場上取得了1＋12的效果。濰柴動力也由一個單純的柴油發(fā)動機供應商轉變成一個集發(fā)動機、變速箱、車橋及整車為一體的綜合生產商，逐步成長為世界最大的通用動力制造基地和中國最強的汽車零部件集團。
完整的產業(yè)鏈為濰柴提供了“鏈合創(chuàng)新”的思路。佟德輝說：“整車廠只要匹配設計自己特色的駕駛室和車廂，一款新型卡車或客車就可以推向市場，研發(fā)周期也縮短為原來的1/5�！畡恿偝伞菫H柴動力‘鏈合創(chuàng)新’技術開發(fā)思路的成果之一�！闭窃谶@個思路的指導下，去年底，世界第一款對發(fā)動機、齒輪箱和車橋進行系統(tǒng)匹配和研發(fā)的“動力總成”產品在濰柴動力誕生。
不管是濰柴的客戶還是零部件供應商，在看到日趨完整產業(yè)鏈形成的同時，加強了與濰柴之間的“深度合作”。6月28日，濰柴動力與福田汽車簽訂了全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，進一步建立了技術創(chuàng)新的共同研發(fā)機制，將合作建設基于整車需要的動力系統(tǒng)技術研發(fā)中心，同時整合各自在全球的研發(fā)機構，從而有效降低雙方設計成本、形成更強的競爭力。
在這樣獨特的“縱向創(chuàng)新”方式中，一個以研發(fā)為紐帶的新的共同體誕生了。據(jù)公司副總裁兼市場營銷部主任張泉介紹，像福田這樣與濰柴簽訂長期戰(zhàn)略合作的還有柳工、徐工等六家工程機械公司。與此同時，來自行業(yè)內的32家零部件供應商加盟“濰柴動力產品研發(fā)共同體”，一個強大的柴油機零部件制造體系由此確立。
譚旭光說：“有了資本這個平臺，濰柴才具備參與國際化‘競合’的資格，才能獲得與國際市場各方力量相對等的話語權�！彼�表示，希望再過10年能夠帶領濰柴進入世界500強。
