一、當前品牌投入現(xiàn)狀分析
1、目前許多企業(yè)沒有認識到品牌和知識產(chǎn)權(quán)具有較高的附加值。實際情況是在非客車產(chǎn)品類借用國外品牌從事進行制造的國內(nèi)企業(yè)在整個價值鏈分配上，中國企業(yè)只是分配到了5%，而品牌主通過品牌獲得的品牌權(quán)益高達65%以上。品牌主當然是品牌建設(shè)的投入主體，承擔品牌管理和維護的成本。這一現(xiàn)象說明，當前制約中國制造的瓶頸不是核心技術(shù)、也不是資本，而是缺乏品牌，尤其是缺 乏具有“稀缺價值”的品牌。沒有品牌的產(chǎn)品的全部價值只是剩有“材料+加工費”。主要原因是高層領(lǐng)導沒有親自駕馭品牌運作，其精力放在核心技術(shù)及資本運作上。目前我國客車行業(yè)的品牌運作主要是部門領(lǐng)導在主導，公司高層領(lǐng)導對品牌運作興趣不大�；拘膽B(tài)是別人都這樣做，我們不得不跟著做，對“品牌和知識產(chǎn)權(quán)具有較高的附加值”的觀點不并真正認可。一種傳統(tǒng)思維左右一些主要領(lǐng)導,“沒有質(zhì)量、沒有核心技術(shù)，光吹有什么用”。這種說法目前非常流行。這主要沒有認識到品牌運作，對企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務水平、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用�，F(xiàn)代社會中，用戶認識企業(yè)、認識產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)服務質(zhì)量，是從品牌開始的。品牌運作是對社會的一種承諾，是在盡社會責任、是在接受用戶監(jiān)督，是落實“以用戶為中心”現(xiàn)代企業(yè)管理原則的一種具體措施。得不到用戶的認可和受監(jiān)督的產(chǎn)品和服務質(zhì)量，是沒會自覺自動地持續(xù)改善和提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量的。光“吹”不能兌現(xiàn)的承諾，不是品牌運作的內(nèi)容。如果所謂“承諾”只是在產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部在講、特講，用戶根本不知道這些“承諾”，產(chǎn)品和服務質(zhì)量再高，也不可能得到用戶的認可，即使老用戶認可了，那新用戶呢？品牌運作，一方面要通過各種途徑、多層次、多頻次去向用戶“承諾”，更重要的是說到，做到。
世界上著名的品牌商，人家不僅說到，更重要的是做到。我們的困境是，一是不敢對外“承諾”，沒有這個勇氣；二是做不到，品牌運作是系統(tǒng)性、全局性運作，沒有這個能力運作，三是不愿意按“承諾”去做到，按“承諾”去進行品牌運作，比抓單項技術(shù)、抓單項產(chǎn)品質(zhì)量難得多�？隙ǜ冻龅酶�、承擔更大的責任。
2、沒有應將品牌投入成本列入正常企業(yè)投入的成本的概念。目前，我國的會計成本學對品牌類的投入成本如何核算，如何監(jiān)督?jīng)]有形成成熟的理論指導。關(guān)于品牌研究的人基本上是一些市場營銷部門在做，而這部分人對成本核算也沒有概念，而財務、會計人員對品牌是什么內(nèi)容、有什么功能、能起什么作用處于無知狀態(tài)。市場營銷部門年底做的品牌投入預算，由于沒有理論依據(jù)，財務部門基本上不認可。有些企業(yè)對品牌投入要做預算，就更不清楚了。
品牌投入是一種經(jīng)濟行為，必須講究經(jīng)濟效益，必須講究產(chǎn)出。市場營銷部門，說不清為什么要投入，或者是說不清投入多少才是合理的。財務部門是綜合管理部門，其工作職責是追求“投入、產(chǎn)出最大化”，投入沒有充足的理由，產(chǎn)出就無從算起，所以財務部門對這種投入是沒有積極建議的，剩下的只有越少越好的建議。主要領(lǐng)導在投入上肯定偏愛財務部門建議的。
3、目前國內(nèi)客車企業(yè)既懂品牌運作又懂財務，這種跨專業(yè)的綜合人才極為奇缺。品牌投入按現(xiàn)行成本核算理論，屬于無形資產(chǎn)類，其分攤是跨年度進行的。而無形資產(chǎn)的總額占企業(yè)的總資產(chǎn)比例是不大的，無形資產(chǎn)進入成本分攤是有硬性規(guī)定的。而品牌投入是戰(zhàn)略層面，且有這些特征，一是擴張性，所謂擴張性隨市場空間擴容投入是增加的、二是連續(xù)性，即年年要投入。
由于缺乏既懂財務又懂品牌運作這種跨專業(yè)的綜合人才，品牌運作在技術(shù)層面沒有人作支持，即使高層領(lǐng)導有心支持加大品牌投入，最終只有放棄。
媒體是一種服務。這種服務的價值也是無法度量的。從事媒體的工作人員既不懂品牌運作更不懂財務核算。媒體的報價不是天書，就是媒體業(yè)內(nèi)之間自己也說不清。實際操作最終還是看著辦。
二、客車品牌投入預算的基本方法。
1、做品牌投入預算是獲得授權(quán)的基本途徑
銷售公司或者市場部是事業(yè)部性質(zhì)的，不同于直線職能處室。職能處室是參謀職的，沒有經(jīng)濟產(chǎn)出指標，而銷售公司或者市場部是利潤中心，要求獨立核算是必然的，崗位說明書中作了授權(quán)。由于高層領(lǐng)導不會愿意“大權(quán)旁落”，也不容許各事業(yè)部“各行其是”、“群雄割據(jù)”，必然要撐控各事業(yè)部的人事和資金的安排權(quán)。所以說不要相信崗位說明書的授權(quán)是真的，必須理解那是虛的，尤其在中國更是如此。對銷售公司或者市場部的考核是以利潤指標作考核為依據(jù)卻是真的。
銷售公司或者市場部作為利潤中心，沒有投入，自然沒有利潤。一般經(jīng)濟規(guī)律是投入帶動產(chǎn)出，投入越多，產(chǎn)出越多。而企業(yè)是追逐利潤最大化的。主要領(lǐng)導的思維定勢是要求“投入越少，產(chǎn)出越多”。目前許多銷售公司或者市場部對品牌投入不作預算，或者不認真做投入預算，肯定是錯的。投入預算是數(shù)字化的授權(quán)，是將虛權(quán)“實權(quán)化”的基本方法。
2、預算使投入與產(chǎn)出發(fā)生了數(shù)字化的關(guān)系
預算一經(jīng)批準。品牌投入如何攤?cè)氤杀�，財務部門就有了依據(jù)。品牌投入進入成本，產(chǎn)品價格中就有品牌投入的貢獻。這樣一來，品牌部門的品牌運作就不會被財務部門當作費用加以限制了。預算是主要領(lǐng)導批準的，在預算內(nèi)，銷售公司或者市場部的經(jīng)理就可大膽地支配了，再不必用一筆錢，要請示一回了。用“錢”自主權(quán)得到落實，若賺不到“錢”，就不能埋怨領(lǐng)導了。
預算不僅是明確性、具體化的授權(quán)，更是讓領(lǐng)導放心的工具。有了預算，銷售公司或者市場部的任何活動都會反映到財務上，這樣領(lǐng)導一來，對銷售公司或者市場部的控制就能做心中有數(shù)了。
需要說明的是預算是可以變動的。不管預算是如何科學，而外部環(huán)境是變化的。銷售公司或者市場部的經(jīng)理必須要學會預算知識和技能。一般半年，要調(diào)整一次品牌投入預算。
三、客車品牌投入預算
目前國內(nèi)客車企業(yè)品牌意識明顯增加，這是讓人“喜”的一面，“憂”是擔憂做品牌的投入。怎么投入，具體地說，客車品牌投入預算怎么做？主要要搞清楚品牌的投入的依據(jù)是什么？其中應考慮這樣幾種因素。
a)企業(yè)下一度年度的經(jīng)營目標即的銷售數(shù)量、銷售額、利潤額具體數(shù)值要搞清楚。這些綜合指標是企業(yè)高層次定的。銷售公司或者市場部要將這些數(shù)據(jù)與要本度實際上實現(xiàn)的數(shù)據(jù)作比較。
b) 企業(yè)本年度品牌投入的實際投入額，其中用于維護老市場的費用是多少，用于開拓新市場的費用是多少?各種費用途是什么?本年度品牌新投入所產(chǎn)生新增的產(chǎn)生溢價是多少?
c) 銷售公司或者市場部實現(xiàn)企業(yè)目標，應該采取那些新的措施。這些措施的的費用會增加多少？
調(diào)究各媒體的報價是必須做，但這不是各企業(yè)做品牌的投入的主要依據(jù)。
四、客車品牌投入成本分攤
銷售公司或者市場部一旦對品牌投入進行了預算，實際情況往往出現(xiàn)問題是，偏大、偏死、偏細。其心理特征是“頭戴三尺帽，準備財務攔腰一段”。財務部應積極指導銷售公司或者市場部的品牌投入預算。提供品牌投入本年度實際發(fā)生和歷史數(shù)據(jù)。具體做法建議如下：
1、客車品牌投入預算不宜大起大落。品牌建設(shè)是一個長期的、連續(xù)的過程。客車品牌投入對銷售業(yè)績的影響不會產(chǎn)生直線上升的效果，尤其是城市客車更是如些。這是客車這種工業(yè)品性質(zhì)所決定。
2、客車品牌投入預算攤?cè)氤杀镜闹芷谑且荒辏灰丝缒甓确謹�。品牌是無形資產(chǎn)。隨著連續(xù)投入，品牌價值是呈現(xiàn)增值趨勢。而客車品牌投入?yún)s是有形的。品牌投入過大，必然影響產(chǎn)品價格提升。產(chǎn)品價格提升過快，銷售業(yè)績卻會呈下降趨。這與品牌投入的初衷不符。
3、一年內(nèi)品牌投入的預算總額用除于年度銷售額預算得出一個相對合理的比例，再乘以每一次業(yè)務的銷售額，分攤到每一次業(yè)務中去。
總而言之，認真做好年度品牌投入的預算，是做好年度品牌建設(shè)的關(guān)鍵一環(huán)。搞好客車品牌投入成本分攤是年度品牌投入預算做到讓老總放心的關(guān)鍵步驟，只有品牌投入的產(chǎn)出取得了企業(yè)期望效果，老總才會滿意。
