如果用一句話來總結(jié)， 2003年是客車行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整年，2004則將圍繞“行業(yè)整合”和“行業(yè)擴(kuò)張”兩大主題來做文章；“行業(yè)整合”在2004年不會(huì)見底，“行業(yè)擴(kuò)張”在2004年也不會(huì)到頭�？蛙囆袠I(yè)有100多家企業(yè)，多、小、散的局面歷史悠久，行業(yè)的整合要從何處下手，行業(yè)的擴(kuò)張又將從哪里起步，這是擺在客車行業(yè)面前的兩大難題，
自曙光車橋入主丹東黃海以來，中大、美的、格林柯爾相繼跟進(jìn)，加上保定長城、三一重工、北汽福田這些客車行業(yè)的近親紛紛入局，給2003年的客車市場增添了許多色彩�！案Q一斑而知全豹”，下面，我們就選兩個(gè)企業(yè)做一些簡單探討。
新產(chǎn)品是丹東黃海做大作強(qiáng)的支撐點(diǎn)
自2002年11月丹東黃海掛牌以來，進(jìn)行了一系列的改革與整合，其中逼“溫水青蛙”跳起來的人事制度改革，不僅充分展示了民營資本的過人之處，也為企業(yè)的發(fā)展帶來了活力。
2003年，黃海共計(jì)銷售各類客車3597輛，在客車行列排位第8；而其最值得稱道的還是在新品研發(fā)方面做出的成績，集市貿(mào)易客車、“雅馳”系列客車、國產(chǎn)的真正低入口城市客車等新品給略顯沉悶的同質(zhì)化市場吹來一縷清新之風(fēng).
通過采取完善的激勵(lì)機(jī)制、全面提升開發(fā)設(shè)計(jì)平臺(tái)、撥�？钆杉夹g(shù)人員出國考察等多種手段，調(diào)動(dòng)了工程技術(shù)人員的工作熱情，大大提升了新品研發(fā)速度和效果，以生產(chǎn)公交車見長的黃海，市場由此延伸至客運(yùn)、旅游區(qū)域。
亮點(diǎn)一：在上海舉辦的“2003年世界客車博覽亞洲展覽會(huì)"上，其獨(dú)辟蹊徑開發(fā)的大型集市貿(mào)易客車DD6121K04，不僅榮獲了"2003年度最佳客車新產(chǎn)品獎(jiǎng)"，更得到了大批專業(yè)用戶追捧，市場表現(xiàn)不俗。
亮點(diǎn)二：“非典”期間，成功推出“雅馳”系列客車，車內(nèi)安裝了3個(gè)換風(fēng)扇頂窗及兩側(cè)推拉式側(cè)窗，受到用戶的廣泛認(rèn)可和青睞，僅沈陽客運(yùn)集團(tuán)即一次性購買了50臺(tái)。
亮點(diǎn)三：2003年11月，在廣州召開的輪椅運(yùn)動(dòng)會(huì)上，10輛黃海DD6123S05大型低地板城市客車作為廣州市殘聯(lián)指定的接送運(yùn)動(dòng)員專用車，成為運(yùn)動(dòng)會(huì)的一大亮點(diǎn)。
亮點(diǎn)四：近日，又有消息說，丹東黃海和中國城市公交車輛協(xié)會(huì)在丹東舉辦城市公交車輛技術(shù)評(píng)議會(huì)，其新近開發(fā)的DD6123S06大型低入口城市客車順利通過評(píng)審，達(dá)到國家一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。低入口城市客車，只有國內(nèi)有少數(shù)廠家可以生產(chǎn)，但均采用完整進(jìn)口底盤，丹東黃海憑多年的城市公交客車制造技術(shù)積累和底盤制造經(jīng)驗(yàn)，解決了客車底盤懸掛和承載兩大技術(shù)難題，率先開發(fā)出適合我國國情的低入口城市客車，為黃�？蛙嚧笈窟M(jìn)入公交市場打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
丹東黃海將新產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)作做大作強(qiáng)的支撐點(diǎn)，定位非常準(zhǔn)確，但要使其脫胎換骨，真正對(duì)行業(yè)內(nèi)“宇通”和“金龍”兩大品牌形成威脅，還有很長的路要走。
格林柯爾要打造中國客車的旗艦不只是一句口號(hào)
格林柯爾掌門人顧雛軍表示，要“傾力將亞星客車打造為國內(nèi)客車制造的旗艦型企業(yè)”，并對(duì)“亞星客車成本整體下降25%”顯得信心十足。
格林柯爾是一個(gè)非常有實(shí)力的“外來和尚”，而亞星客車也在行業(yè)內(nèi)赫赫有名，曾經(jīng)取得過連續(xù)8年排名行業(yè)第一的輝煌成績，根底雄厚，雖然現(xiàn)在的年產(chǎn)銷量只有高峰時(shí)期的一半左右，但仍高居行業(yè)第6的位置，其品牌價(jià)值和和硬件基礎(chǔ)在行業(yè)內(nèi)仍是一流。
按照格林柯爾一貫的處事作風(fēng)判斷，以亞星客車為跳板進(jìn)入客車行業(yè)，其最終目的是劍指行業(yè)榜首，打造中國客車的旗艦決不是一句空口號(hào)，且看他們的承諾和行動(dòng)—— 首先，格林柯爾對(duì)亞星客車有三項(xiàng)承諾：亞星現(xiàn)有高層基本不動(dòng)；現(xiàn)有員工工資只高不低；不裁員，只會(huì)根據(jù)需要轉(zhuǎn)崗。穩(wěn)定職工隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡的基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡才會(huì)最大限度降低收購成本，格林柯爾深得其中三昧。
第二，普遍提高技術(shù)人員和管理層工資，以吸引大批高素質(zhì)人才加盟亞星，用民營機(jī)制來重新激活亞星，通過調(diào)動(dòng)員工的積極性，深入整合文化使企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展下去。
第三，亞星的自主開發(fā)能力在行業(yè)內(nèi)一直處于前列，但是過去在亞星集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)品劃分上，以8.2米為界限，使亞星股份失去了許多在產(chǎn)品開發(fā)上出人頭地的機(jī)會(huì)。在產(chǎn)品研發(fā)方面，格林柯爾要使亞星客車的研發(fā)人數(shù)新增30％～40％，并計(jì)劃在原有機(jī)構(gòu)不變的基礎(chǔ)上，就新引進(jìn)的技術(shù)人才成立技術(shù)二部，在產(chǎn)品開發(fā)上引進(jìn)競爭激勵(lì)機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)亞星產(chǎn)品的全面升級(jí)。
第四，經(jīng)過調(diào)研，格林柯爾發(fā)現(xiàn)亞星的首要問題是成本問題，格林柯爾對(duì)降低成本極有心得，在入主科龍后，在不到一年時(shí)間里，就使科龍的面貌煥然一新，成功訣竅就是從降低成本開始，在亞星客車復(fù)制科隆經(jīng)驗(yàn)將會(huì)事半功倍。2003年9月，格林柯爾牛刀小試，與亞星客車進(jìn)行了一次聯(lián)合采購，使參加采購的部分成本下降了25%，看來降低采購成本只是時(shí)間問題罷了。
以上四點(diǎn)，從穩(wěn)定大局、招募賢才到產(chǎn)品開發(fā)和成本控制，格林柯爾重塑亞星輝煌的思維脈絡(luò)清晰可見。亞星客車以前的產(chǎn)品基本可以劃入質(zhì)中價(jià)中類，通過技術(shù)升級(jí)和成本下降后，亞星的產(chǎn)品會(huì)逐漸步入質(zhì)高價(jià)低行列，將會(huì)極具市場競爭實(shí)力。有了產(chǎn)品，格林柯爾下一步需要解決的主要問題是市場營銷，只有很好地解決了營銷問題，才能在客車行業(yè)真正實(shí)現(xiàn)名利雙收。
由此看來，“外來和尚”是很會(huì)念經(jīng)的，但要把經(jīng)念好，取得較高的成就，則需下一番苦功夫，要耐得住寂寞，受得了挫折，才能終成正果。
